CREATIVITAT, COMUNICACIÓ I MERCAT,
2000
| articulo
Les "big berthas" a la corda fluixa de la creativitatSabem que és important la creativitat a les empreses -potser encara més
important ara que abans. Per això sorprèn que n'hi hagi tan pocs exemples i que
es reciclin sense aturador els mateixos casos. Sembla que la creativitat
genuïna sigui poc comuna -i per això és tan valuosa. Per què? És clar que no és
perquè els gerents no en reconeguin la importància, sinó perquè és difícil.
Doblement difícil. Primer, perquè és difícil de formalitzar-li cal el moment
màgic. I segon, la creació del medi adequat que afavoreixi «els moments màgics»
és un desafiament per a moltes estructures de gerència actuals (especialment aquelles
de les «big berthas» del món empresarial -les grans corporacions) que han
evolucionat de manera prim particular. El moviment cap a la creativitat
comportarà una certa pèrdua de control i, per això mateix, un cert risc,
S'haurà d'arribar a un equilibri. Però les companyies hauran de ser valentes si
volen liderar. Hi poden ajudar les agències i altres no professionals si actuen
com a protagonistes creatius.
Introducció
«Cada treballador ha de rebre, cada dia, instruccions clares i definitives sobre exactament què ha de fer i com ha de fer-ho, i aquestes instruccions s'han de complir, siguin correctes o errònies.» F. W. Taylor Poques persones, i menys encara pensadors de gerència, podrien atribuir-se
un impacte tan important sobre el curs del segle XX com Frederick Winslow Taylor. El pare de la
gerència científica, d'estudis sobre temps en moviment i de la reingenyeria de
processos va ser el guru triat per capdavanters industrials tan diversos com
Henry Ford o Vladímir Ilitx Lenin. En l'edat d'or de la manufactura, que tenia
una visió pionera del mercat de masses, l'objectiu era mantenir baixos els
preus. I la manera de mantenir baixos els preus era esprémer fins l'última gota
d'estalvi eficient del preu base, o sigui, els treballadors.
Com progressen les coses! Ara, aquell comentari de Henry Ford «pots demanar
qualsevol color que vulguis, mentre sigui el negre» sembla caracteritzar
l'antítesi del medi actual de màrqueting. Per a la majoria d'empreses, la
frontera de la competència ja no es conquereix tan sols amb el control de preus
i costos, encara que tots dos encara són importants. Les companyies
capdavanteres actuals realment enfoquen el client amb innovació, però també són
revolucionàries. El seu lema no és l'eficiència, sinó la creativitat.
En menys de quinze anys, companyies com Microsoft, Amazon.com i Srarbucks
han revolucionat no tan sols els mercats en què operen, sinó també les
expectatives de gerents i accionistes arreu. Han demostrat que el creixement
ràpid no pot venir de les retallades, el redimensionament o qualsevol altra
tècnica gerencial basada en denominadors. Aquestes eficiències tan sols poden
portar guanys incrementals. Els grans premis els han guanyat aquells que han
gosat pensar en gran: companyies, com Dell i The Body Shop, que han creat les
seves pròpies oportunitats de mercat.
Fins a cert punt, això no és gens nou. La creativitat sempre ha estat
important. A través del segle, la diferenciació i la innovació han estat les
fonts de l'èxit de la majoria de companyies, si no de totes. Fer allò que fan
els teus competidors, i de la mateixa manera, és una via ràpida a l'erosió de
marges i la guerra de preus. Fins i tot la moda actual de la creativitat i la innovació entte pensadors gerencials és tan sols una extensió del
passat. Als anys 30, l'economista Joseph Schumpeter va descriure la innovació i
els emprenedors com la sang vital del capitalisme. La seva frase, «els
vendavals creatius de la destrucció», capta enginyosament l'impacte devastador
que poden tenir els reptes innovadors sobre els ingressos dels titulars.1
Malgrat això, tot i que la creativitat sempre ha estat important, ara
potser ho és més que mai. La desregulació, la globalització i l'avenç ràpid de
la tecnologia han atiat el foc de la competència. No hi ha hagut mai un temps
més incòmode per als titulars: és més difícil amagar-se rere barreres
regulatòries, protecció comercial o lideratge històric de producte. Fins i tot
la dominància en la distribució pot ser escombrada per un innovador de canal
(considereu la banca o les assegurances telefòniques). La creativitat esdevé
l'últim gran diferenciador.
Però hi ha un enigma. Encara que es reconeix que la creativitat i la
innovació són importants, per què és tan curta i tan atípica la llista
d'estudis i bons exemples? Els que normalment hi arriben són Virgin, Dell, The
Gap, Swatch, Dyson i un grapat de negocis relacionats amb Internet (Charles
Schwahb, Cisco, America Online, etc). A més de la seva creativitat i audàcia,
tendeixen a una característica comuna: són companyies emprenedores de primera
generació. I els que ja hi participaven? Podem argumentar a favor de Microsoft,
Disney, Ove Arup i, potser, un parell de companyies farmacèutiques. Però hi ha
poquíssims exemples de grans companyies que han pogut continuar renovant-se o demostrar
creativitat continuada com a competència nuclear.
Així, per què és tan poc freqüent trobar creativitat contínua i persistent
en empreses establertes? Certament, no és perquè els directius no reconeguin
com n'és d'important, la creativitat, si més no com a principi. La majoria de
companyies descansen sobre un llegat d'innovació i llançaments de productes
d'èxit -una dimensió important de la creativitat. També és poc probable que
sigui perquè no han apreciat del tot que la nova
economia dóna menys protecció als titulars quan els persegueixen marques
desafiadores (a través de la desdregulació, les noves tecnologies, etc). El mal
competitiu que han fet les companyies que han entrat de bell nou, com WallMart
i Dell, és ben visible per a tothom. No és, tampoc, una qüestió de mides.
L'àrea de Silicon Valley té més moviment que la majoria de transnacionals,
creix més de pressa i és més creativa.
La creativitat és poc fteqüent i, per això, valuosa, perquè és difícil. Hi
ha dues raons. Primer, és difícil de formalitzar, li cal el moment màgic, un
salt d'inspiració. Segon, la creació del medi adequat que afavoreixi «els
moments màgics» és un desafiament per a moltes estructures de gerència actuals
(especialment aquelles de les big berthas
del món empresarial -les grans corporacions) que han evolucionat de manera
prou particular.
Així, les grans companyies establertes poden retrobar l'esperit creatiu i
emprenedor, o estan destinades a ser escombrades pels vendavals de la destrucció creativa?
Què és la creativitat a l'empresa?
Les definicions concretes de «la creativitat» són difícils de trobar. Tot i això, no és evident que en calgui una definició precisa -naturalment no en cal per ser creatiu. Si es demanen exemples de creativitat, les típiques respostes són idees molt originals i imaginatives en les arts: les novel·les de James Joyce, l'art de Pablo Picasso, les simfonies de Beethoven, etc. Però les mencions no es limiten a les belles arts: Einstein, Johann Cruyff, Frank Gehry, l'iMac i els Simpson també podrien rebre una nominació. Sense una definició clara, hi ha un enteniment compartit. Semblen unir tots aquests diversos actes creatius elements de novetat i originalitat. El procés creatiu subjacent pot variar en massa, però cadascun conté si més no un petit salt d'imaginació o d'inspiració, en oposició a ser del tot una extensió mecànica de la lògica. La creativitat incorpora si més no un pessic de màgia. També en el context de negocis, el significat de «la creativitat» és
difícil de precisar. Com entre el públic en general, la majoria d'empresaris
connecten la creativitat amb les arts. I, mentre Joseph Beuys pot haver
conectat l'art directament al valor econòmic afegit (l'Art = la Riquesa), molts
directius instintivament no fan aquesta connexió. Els amoïna que la creativitat
pot ser interessada -l'art per l'art. Així, a l'empresa la duresa de la creativitat va aparellada a la duresa de la utilitat. La creativitat, com qualsevol inversió
empresarial, hauria de donar un rèdit comercial.2
On si que té un efecte advers la definició àmplia i implícita de la
creativitat és quan se'n defineix l'abast. Les associacions immediates de
creativitat amb art i ciència de «cels blaus» solen dur a pensar que la seva
aplicació tan sols es dóna en màrqueting i recerca i desenvolupament (R&D).
De fet, d'una enquesta recent a capitans
de la indústria del Regne Unit es desprèn que ser innovador s'associa molt
sovint amb desenvolupament de nous productes.3
Però la parròquia de la creativitat va molt més enllà del desenvolupament
de nous productes -per importants que siguin. Schumpeter va descriure la
creativitat com «fer coses noves, o fer les coses que ja s'han fet d'una manera
nova».4 Les coses podrien ser un producte nou, però també una
estratègia nova, una nova manera de processar informació sobre clients, una
nova organització d'empresa o una nova manera de finançar la companyia. De fet,
algunes de les innovacions empresarials més profundes dels últims trenta anys
han estat financeres. El descobriment de Merton Scholes i Fischer Black d'una
manera de posar preu a opcions financeres ha donat un mercat amb valor de
trilions de dòlars, un mercat tan enorme que una fallida podria amenaçar tota
l'economia del món. Les companyies ara poden administrar els riscs amb una
creixent gamma d'instruments i opcions exòtics. Fins i tot David Bowie es pot
vendre al mercat d'obligacions obert, bescanviant drers d'autor futurs per
efectiu (que es coneix com a «obligació Bowie»). D'això s'en diu comptabilitat
creativa!
Dins el màrqueting, la creativitat normalment s'associa a les
communicacions, especialment a la publicitat. Però és el seu paper en
l'estratègia de marca que ha destacat més als últims temps. Hi ha hagut una
revolució tant en què es fa com en com es fa. Marques com Dell, Charles
Schwabb, Virgin, Amazon.com i Ikea han capgirat els mercats en què operen. Han
revolucionat no tan sols les bases dels mercats, sinó
també la relació client-marca. En comptes de morir el divendres de Marlboro (2
d'abril de 1993), el poder de les marques s'ha reemfasisat durant la dècada.
La confusió sobre l'abast de la creativitat també n'inclou la intensitat.
Existeixen diverses dimensions de la creativitat empresarial. Pot ser més útil
pensar en un continu de creativitat. D'un extrem, hi ha la mena més comuna, casolana, de creativitat, la que trobem
quan algú s'aplica a millorar un producte, procés o estratègia existent. A
l'altra banda de l'espectre hi ha la visió que algú desenvolupa, sol o formant
part d'un equip, sobre com podria ser un futur alternatiu.
Un model que s'ha suggerit proposa quatre tipus de creativitat en aquest
continu: visionat, exploració, experimentació i modificació.5
 La creativitat de tota mena sempre és un recurs escàs i valuós. Però la
mena de creativitat més poderosa -i també més poc corrent-és «la visió».
Aquestes visions poden portar a canvis de paradigma en una indústria. Andy
Grove d'Intel explica el corrent d'un riu on hi ha un canvi continu, però on
fets sobtats de canvi o «punts d'inflecció estratègica» introdueixen una nova
instabilitat, com els ràpids d'aigua blanca.6
 Aquesta mena de visió és tan escassa -o potser tan poc portada a terme amb
èxit- que els noms de les poques companyies que l'han seguit es repeteixen com
una lletania: Swatch, Microsoft, Amazon.com, Ikea, Walmart, etc. De fet,
aquesta és la llista curta d'estudis que ja havíem mencionat.
Mentre la creativaitat visionària és, en potència, la més valuosa, s'ha de
promoure tota mena de creativitat. Les seccions següents tracten de per què la
creativitat s'inhibeix tan sovint -sovint sense intenció- dins tantes
organitzacions.
Així, per què no passa?
Contrastant amb el món previst per F. W, Taylor, la majoria de companyies ara admeten que el seu actiu més important és la plantilla. Les companyies volen que gerents i personal apliquin intel·lecte i creativitat a la feina. Així, si no hi ha ningú que es dediqui a restringir la creativitat al lloc de feina, com és que es reprimeix tan sovint? Potser Teresa Amabile, al Harvard Business Review, ho resumeix millor; escriu: «La creativitat es mina sense intenció cada dia en medis laborals que van ser establerts -amb les millors raons- per maximitzar imperatius empresarials com ara la coordinació, la productivitat i el control».7 És el fet d'haver organitzat les companyies al voltant de processos i produccions -una aproximació molt mecanicista-, que fa que l'acte essencialment capriciós de la creativitat sigui tan difícil d'encabir dins els límits molt lògics de l'organització. En aquesta secció explorarem més àmpliament alguns dels blocatges més
comuns de la creativitat en què poden caure les organitzacions. Hem organitzat
els blocatges de la creativitat en quatre grups que semblen obvis: raons
estratègiques, raons d'organització, raons humanes i raons de control.
Raons estratègiques
Fer la pregunta adient
La manera de definir el seu espai de mercat defineix els límits de la seva visió estratègica. «En quin negoci em trobo?» pot ser la pregunta bàsica que ha de respondre una companyia. I és massa fàcil d'equivocar la resposta. És molt més fàcil projectar una continuació de la situació actual que preveure un altre futur per a la companyia. Si la companyia acaba jugant el joc equivocat amb un competidor, probablement perdrà, malgrat els mèrits de la seva estratègia. Considerem Borders Books d'Estats Units, que va introduir el concepte de cadena de cafeteries-llibreries, en contra de les cadenes tradicionals de llibreries. Borders va decidir d'oferir un entorn de compra de llibres, mentre les cadenes tradicionals encara pensaven tan sols a moure llibres de tapa dura i rústica. En situacions com aquestes, fins i tot si es fan les preguntes adequades per estimular ía creativitat, la companyia pot fer millores incrementals, però deixant de fer la mena de moviment visionari que hem esmentat abans. Fins i tot en un context més del dia a dia, és molt fàcil caure en l'error de no posar-se d'acord sobre la qüestió real. Fixar metes Atesa la necessitat que tenen gairebé totes les companyies de donar resultats positius regularment (sovint trimestralment), existeix la temptació de reaccionar als reptes a curt termini amb una estratègia d'«ajupir-se i capbussar-se». Encara que això pot animar directius i personal a solucionar problemes a curt termini, sovint causa confusió. Fins i tot quan la companyia té alguna mena de visió o missió (supraobjectius), és massa fàcil perdre-les de vista en el dia a dia. (De tota manera, sovint els directius i el personal tenen problemes per explicar la visió o missió de la seva companyia.) És difícil, si no impossible, que directius i personal pensin amb crearivitat sobre la seva feina, el futur de la companyia i la dinàmica de la indústria si no existeix un enfocament per a aquesta creativitat. (Notem que això també és veritat per a un projecte.) Autosuficiència
Són els líders de la indústria els qui més sovint són culpables de
l'autosuficiència. És la trampa de «si no està espatllat, no l'arreglis». Les
companyies poden subestimar els competidors, poden mal interpretar el propi
èxit (la companyia ha guanyat la seva posició de líderatge o és a dalt de tot
perquè si?), poden sobreestimar la força de la relació amb els clients...
Aquesta és una trampa amb molts punts d'entrada. Però bàsicament
l'autosuficiència mira d'abaixar l'equitat del propi producte. És semblant a
l'Hidra, ja que l'autosuficiència sol ser un fenomen cultural que afecta tant
directius com personal a tots els nivells. Si una companyia suposa que pot
continuar com sempre, la creativitat, si és que apareix, tendirà a
concentrar-se en la millora incremental.
Enfocament competitiu
Moltes companyies es llancen a ser el número u de la seva indústria i sovint defineixen el lideratge en termes de percentatge de mercat. El percentatge de mercat suggereix una cursa de costellada amb el competidor. Renee Mauborgne, al Sloan Management Review, escriu: «Quan se'ls demana de construir l'avantatge competitiu..., els directius típicament evaluen el que fan els competidors i intenten fer-ho més bé. El seu pensament estratègic, així, és un retrocés envers els competitors. Després d'esmerçar un esforç increïble, les companyies sovint no arriben a més que una millora incremental, es a dir, a la imitació, no pas a la innovació. La ironia de la competició es que la competició intensa fa que la innovació sigui indispensable, però un enfocament obsessiu en la competició fa que la innovació sigui difícil d'obtenir».8 Potser seria millor definir el líderatge com a líderatge de pensament que, encara que no ignora els competidors, explora els límits del potencial d'una companyia i vehicula la creativitat. Aproximació reactiva És molt probable que una companyia adopti posicions reactives en comptes de proactives al mercat si hi ha practicat l'autosuficiència en la seva posició (per exemple, no pot triar perquè ha estat sobrepassada pels esdeveniments) i/o ha donat massa èmfasi als actes dels competidors (per exemple, respon a moviments competitius); d'alguna manera, aquest punt és un corol·lari dels anteriors. Però sigui quina en sigui la causa bàsica, un cop atrapats en aquest cercle viciós, com més va més difícil és escapar del joc d'arrapar el competidor prou temps com per considerar la creació de noves oportunitats de creixement.9 Raons d'organització
Líderatge
Jerry Hirshberg, autor de The Creative Priority: Driving Innovative Business, diu: «A la gran majoria d'alts directius, quan comencen empresarials a l'escola, se'ls ensenya que el paper del líder és liderar. Això funciona molt bé amb tot menys amb les idees. El que s'ha de fer amb les idees és seguir-les. El primer pas d'un líder és fotre el camp».10 Però les idees creatives no són l'únic domini de l'alt directiu. És important reconèixer que les bones idees poden arribar de qualsevol àmbit d'una organització. Desgraciadament, els directius a qualsevol nivell poden matar una bona idea i hi ha moltes maneres de fer-ho: a posta (raons polítiques, falta de confiança, etc.) com també sense adonar-se'n (falta d'enfocament, temps, recursos, etc). Història
Tradicionalment, els models d'organització s'han basat en jerarquies militars, fent èmfasi en el control i la coordinació. Aquests models són essencialment reduccionistes, ja que treuen complexitat.11 Desgraciadament, poden alhora treure la latitud que dóna a directius i personal l'espai que cal per pensar amb creativitat i explorar idees noves. A més a més, una organització jeràrquica, amb estructures per definició verticals, no facilita la heterofertilització entre funcions, ni tampoc promou solucions en equip. Cultura
Una forta cultura corporativa pot ser una força positivíssima en una organització. Les persones que formen l'organització treballen més bé fent costat perquè comparteixen una comprensió comuna de «com fem les coses aquí». Tot i això, i especialment en les grans organitzacions corporatives típicament jerarquitzades, les obsessions dels directius amb estructura i procés poden instal·lar-se en una cultura corporativa que en realitat inhibeix el canvi. La creativitat que dóna noves idees és un repte a la flexibilitat de l'organització i al concepte de la gent de «com fem les coses aquí». Hal Sperlich, inventor del minimo-novolum, diu: «Les persones que proposen coses diferents fan que es posin nervioses les persones més conservadores i l'entorn corporatiu no dóna premis per fer reptes a l’statu quo».12 També existeix la manera de representar la cultura corporativa en la imatge i la percepció del lloc de treball. Per exemple, encaixonar les persones -«consciència de cubicle», la idea que si es fiquen les persones en cubicles de distraccions mínimes i llum fluorescent ambiental, d'alguna manera seran més eficients i no es distreuran. En comptes d'això, l'únic que passa és que la imaginació mor d'inanició.13 Homogeneïtat
«Els qui van a l'una fan causa comuna.» Mallafré. Si més no, això diu la dita. Però sovint podem veure'n la veritat si mirem
les nostres organitzacions. En general, les organitzacions atreuen -per
polítiques d'autoselecció i reclutament (tant explícites com implícites)-
persones que en realitat s'assemblen força. Les nostres similituds poden ser
més o menys pronunciades. Pot ser que una companyia busqui personal del ram de
l'enginyeria, o tan sols seleccioni personal de certes universitats, o
insisteixi que els directius tinguin la llicenciatura. Però de tota manera,
acabem sent força similars quant a punts de vista, punt de partida,
experiència, etc. És clar que els equips homogenis arriben a solucions més
aviat i amb menys friccions, com també amb més ànims pel camí, però fan poca
cosa per estimular la perícia i el pensament imaginatiu. Quan tothom arriba a
la reunió amb un mateix criteri, sovint en marxen amb el mateix criteri.14
Carreres
Es una ironia desgraciada que, com més temps passen directius i personal en una companyia, fent carrera, més experiència tenen, però sovint es troben més compromesos amb l’statu quo. Al cap i a la fi, l'han construïda, n'han tingut cura i, encara més, hi creuen. Així, és molt més difícil qüestionar l’statu quo si d'alguna manera es la creació pròpia -el resultat dels judicis, decisions, feina propis- que s'ha de qüestionar. Els líders són d grup que sovint tenen més compromís amb l’statu quo, mentre que els qui hi tenen menys compromís -el personal més nou (i sovint més jove)- realment té menys influència. Això no vol dir que els directius experimentats no puguin contribuir creativament, sinó que potser tenen un obstacle addicional per vèncer. L'estil personal i els punts de partida evidentment hi tenen un paper. Raons personals
Motivació
Per què ha d'amoïnar el personal el fet de ser creatiu per a la direcció? A moltes organitzacions hi ha incentius ben minsos perquè el personal faci l'esforç addicional d'arribar a la solució extraordinària en comptes de la solució ordinària. De la mateixa manera, és típic que hi hagi poca recompensa si s'adverteixen maneres noves i ingenioses de servei al client que semblen evidents als de la primera línia. Es clar que la creativitat no és l'única que té problemes amb la motivació. En altres llocs, la solució ha estat enllaçat realització amb premi monetari. Però mentre les opcions borsàries potser faran que els programadors treballin tota la nit, existeixen evidències que no estimulen els equips a produir resultats més creatius. La recerca de Teresa Amabile dels últims 25 anys15 mostra que el personal sol ser més creatiu si té un interès intrínsec en el problema, de tal manera que acceptar el desafiament del problema és gratificant, agradable i, així, motivador en si mateix. El problema per a l'empresa és que dirigir l'interès intrínsec és molt més difícil que construir esquemes de premis monetaris. Cal que els directius entenguin els interessos del personal i els encaminin a les tasques adients. I quan el problema concret no està tan ben definit -l'estratègia de marca de la companyia, per exemple- el personal hauria de sentir que té un interès emocional en el resultat. Hauria de ser una missió personal. Productivitat i creativitat
En més o menys els últims deu anys, les corporacions s'han concentrat a convertir-se en empreses aprimades i eficients. S'han reduït, reconvertit, redissenyat i han subcontracrat fins arribar a una major productivitat. EI missatge al treballador individual és claríssim: o productiu o acomiadat. No cal que aquest èmfasi en la productivitat entri en conflicte amb la creativitat -de fet, la creativitat sovint és el camí cap a més guanys afegits per treballador. El problema realment sorgeix quan el personal sent que cal «semblar enfeinat». Com que els directius no poden observar fàcilment com n'és de productiu, un treballador, compten amb mesures secundàries, com ara fulls d'horaris, hores cobrables, contactes de vendes, etc. La creativitat diària es pot esprémer, com també les oportunitats de guany que podria comportar. Por al fracàs
La creativitat, el risc i el fracàs esran lligats íntimament. Richard Feynman, premi Nobel de física, va dir: «per desenvolupar idees de treball amb eficiència, intento caure com més aviat possible». Però la majoria d'organitzacions no toleren bé el fracàs. La causa bàsica d'aquest problema és la dificultat que té el directiu de saber si un treballador que fracassa sovint és un geni que treballa o tan sols un fracassat. Aquest dilema dels directius s'explota i empitjora a través de la política interna, la lluita per guanyar posició i els contractes de treball altament incentivadors (per exemple, amb plusos de productivitat). Per a l'empleat, la por al fracàs és una resposta racional, i la reducció en conducta de risc i creativitat n'és el resultat.16 Manca de formació
La creativitat necessita recursos variats, incloent-hi, per exemple, l'estimulació, la motivació i un entorn físic i mental que hi condueixin. També li calen habilitats i formació. Els directius han de comprendre les forces que permeten la creativitat i, també, les que la poden extingir amb facilitat. Els participants d'equips creatius han d'entendre les tècniques, els manaments, que faciliten el procés creatiu. Més important encara, i més general, l'organització ha d'esforçar-se per esdevenir una «organització d'aprenentatge». El saber i la creativitat són complementaris.17 Pot ser que de vegades la creativitat requereixi una innocència infantil (per fer la pregunta adient), però també li cal habilitat per reconèixer que la resposta és l'adequada. Raons de control
Delegació incompleta
La majoria d'organitzacions reconeixen que la qualitat de les decisions es pot millorar si es donen de dalt cap a les persones que tenen l'habilitat i el temps d'investigar-les a fons. Però l'autonomia d'aquestes unitats transferides és limitada. Mentre que en teoria, poden tenir l'encàrrec de considerar solucions extremament creatives per als seus objectius, a la pràctica saben que, si la direcció superior no hi està d'acord, no s'aprovarà el pressupost. De fet, la sola possibilitat d'intervenció de la directiva ja apaivagarà les ambicions creatives de l'equip. La necessitat de controlar és el pitjor enemic de la creativitat. La creativitat és difícil de valorar
Les tècniques d'avaluació que més es fan servir són una mesura inadequada de la creativitat i, per tant, de valor als accionistes. Reflecteixen el passat més que el futut i es fan servir perquè són fàcils, no pas perquè siguin les més rellevants. Aquestes tècniques es basen típicament en projeccions de fluxos monetaris existents, de vegades amb escenaris diferents. El problema d'aquestes aproximacions és que enfoquen el valor existent i no tenen en compte el preu de l'oportunitat perduda. La conseqüència és que són absolutament inapropiades per mesurar la creativitat, que, al seu nivell més bàsic, és una qüestió de generar oportunitats futures de comerç. Recentment s'ha progressat una mica en el desenvolupament de tècniques més adequades, basades en analogies amb opcions financeres.18 Aquestes tècniques basades en opcions reals ja han generat millores -i intuïcions- significatives en les indústries de farmàcia i de prospecció de petroli, i es comencen a utilitzar en la valoració de marca i l'evaluació de publicitat.19 Però fins que no siguin més ben enteses i utilitzades, la creativitat probablement continuarà infravalorada i subfinançada. Repartició defectuosa de recursos
Els departaments financers tendeixen més a la comptabilitat de costs que a assignar recursos a idees amb gran potencial. Les rondes anuals de pressupostos, i, fins i tot, els plans quinquennals, tendeixen a fomentar canvis incrementals de finances des de la base. La necessitat de complir amb els pressupostos, especialment al nivell de la unitat empresarial transferida, significa que els projectes més creatius haurien de donar indicis de guanys ràpidament. Així i tot, ja que els projectes més creatius sovint són els més difícils d'avaluar (per exemple, els sistemes d'informació no hi són, no formen part de l'experiència dels directius, són difícils de descriure en investigació, impossibles d'acotar, etc.), són els que solen morir més aviat. En principi, el director de finances hauria de comportar-se com una mena d'inversor de risc, assignant recursos a les millors idees. Massa sovint, és tot al contrari. Es continuen posant diners en projectes fallits, ja que la companyia hi ha invertit gairebé tot el seu capital emocional i els manté a la UCI. Aversió a les pèrdues Les grans companyies es mostren consistents en la seva aversió a les pèrdues, més que als riscos. Són més sòlids els fluxos financers i els models empresarials que les oportunitats futures. Així, tot i que no hi ha cap directiu que vulgui guanyar-se la reputació de «l'home que es va vendre els Beatles», la realitat és que el risc de perdre el que ja es té imposa massa. De tota manera, és molt difícil que els accionistes -o els possibles contractadors- sàpiguen si s'ha perdut una oportunitat per causa d'incompetència o accident. La canibalització
En la competència per idees noves, les empreses establertes tenen una consideració addicional molt important dels seus rivals que les desafien: la canibalització de les empreses existents. Fins i tot amb nna avaluació precisa dels riscos i del valor d'una nova idea, les empreses establertes podrien tenir raó de demorar-la o de limitar-ne la introducció. Si la nova idea o el nou producte es mengen els guanys existents i si cap altra companyia sembla disposada a llançar-la al mercat, no cal fer-ho. El problema d'aquesta mena d'argumentació és que se sent més que no es justifica. Per dues raons: primer, l'argument tan sols té sentit en companyies amb força poder de mercat, però, com hem dir abans, les pressions competitives augmenten arreu. La finestra de l'oportunitat s'estreny cada vegada més. Segon, encara que hi hagi un elevar risc de canibalització, les companyies haurien de desenvolupar idees contínuament. Al propietari, les idees del tot desenvolupades li donen el dret -però no pas l'obligació- d'implementar-les. El valor opcional d'una idea, tenir «un roc a la faixa», té un valor estratègic i accionarial enorme. Desgraciadament, s'ignora sovint, perquè massa empreses confonen treballar en una idea amb un compromís implícit d'implemcntació. Passos positius cap a una organització més creativa Amb tantes barreres que s'han de vèncer, com poden les empreses establir la creativitat com a competència bàsica? Certament no hi ha cap insuficiència de checklists amb intenció de promoure la creativitat d'individus i organitzacions (els requadres 1 i 2 internen resumir-ne el millor). Aquestes llistes són recordatoris molt útils, incentius per pensar i apunts de bons consells, però permetran realment que els executius superin algunes de les grans barreres a la creativitat que hem vist abans? Faran que les grans multinacionals siguin tan creatives com Silicon Valley? Taula 3. Els individus
Vosaltres:
La vostra feina:
El problema real va més enllà de les llistes de verificació. Si mirem les companyies en què la creativitat ha efectuat un impacte profund, que ha mogut els paradigmes dels mercats que serveixen, semblaria que moltes, si no la majoria, són d'entorn empresarial. Una part de la raó és que els empresaris (siguin empresaris «de debò» o persones que viuen en «butxaques empresarials» dins organitzacions establertes) habiten un espai únic en què el conflicte entre l’acte de creació i el procés d'impiementació el resol una sola persona (o una unirat molt tancada). Certament, aquesta no és la història sencera. La gran majoria d'empresaris
no són gens creatius. Tenen idees escombraria que aviat naufraguen a la tèrbola
mar del mercat. Els únics que podem veure són els guanyadors de la cursa
darwiniana. La lliçó real, doncs, per a les empreses establertes no és tant els
empresaris en si, sinó la força del mercat. És el sistema que durà la
competència creativa, no pas els individus sols.
Taula 4. Que hauria de donar el sistema
Fixar Objectius:
Valors de la companyia:
Influència a la xarxa:
Processos de les companyies:
Creació d'equips:
Així, potser la millora del disseny d'organització és la manera més important en què una companyia establerta pot promoure un entorn que no reprimeixi el moment màgic de la creativirat. Fins i tot després de tants anys de redisseny, moltes companyies encara són molt jerarquitzades, burocràtiques i empeses per la ronda anual dels pressupostos. Internament, tenen més en comú amb el comunisme d'estil soviètic que amb les economies de mercat. Introduir mercats interns per idees, talent i capital augmentaria molt el grau d'empresa i creativitat dins l'organització. Però tot té un preu. I el preu per dur el mercat cap endins, normalment per
la introducció d'unitats de negoci més transferides i autònomes, és una pèrdua
de coordinació i de control. Les víctimes més evidents en són el grau de
compartir informació i de comunitat. El saberes un d'aquests actius que valen
més si s'aplega i es dissemina en una àmplia superfície. Així, el saber d'una organització
és més en la suma que en les parts. La comunitat també és un important promotor
de la creativitat. Sorprèn que, a través de la història, els grans
descobriments creatius sovint han aparegut a grapats. En aquest segle, entre
d'altres hem vist: la Bauhaus (art i arquitectes), el grup de Bloomsbury
(escriptors, filòsofs, economistes), el cercle de Viena (positivisme lògic en
filosofia i política), l'escola de Nova York (expressionisme abstracte) i
Silicon Valley (informàtica i biotecnologia). A cadascun, la infraestructura
del grup va ajudar a promoure la creativitat de l'individu. És clar que, si es
volen promoure els incentius a la creativitat a través de processos de mercat i
la decentralitzaeió, cal establir un equilibri.
Les organitzacions establertes tenen una gama d'opcions: partir la
companyia i crear unitats empresarials transferides, crear empreses butxaca
protegides, o canviar la cultura de la companyia per intentar promoure més
creativitat i/o comprar-ne. La millor solució per a moltes companyies por estar
entre els dos extrems; esqueixar l'organització per crear unitats de negoci
transferides o seqüeles, o no fer-hi res. Però parlem de ser més valents. Les
agències i altres persones de fora poden ajudar els seus clients a ser més
valents si actuen com a protagonistes de la creativitat. Però bàsicament, ho ha
de fer la companyia. La creativitat és una capacitat massa central per
subcontractar-la del tot!
Comentaris de cloenda
La creativitat, i les noves idees i aproximacions que genera la creativitat, són la clau per a la mobilitat i la reinvenció continuada de les companyies que són la clau del lideratge en qualsevol indústria. Però la creativitat no és una cosa que es pugui «engegar» a plaer. Si les grans companyies establertes (les big berthas) volen fer de la creativitat una competència bàsica, hauran de ser més radicals en el seu disseny d'organització. Ningú no pot programar el «moment màgic» de la creativitat, però l'entorn, tant el físic com l'emocional, es pot fer més favorable. Per a moltes companyies, això significarà apartar-se d'una cultura interna basada en el control centralitzat cap a una en què el mercat s'interioritza a través d'unitats transferides de negoci més autònomes. La clau per a la supervivència en una plaça més creativa i empresarial és el mercat mateix. 1. SChumpEtER, Joseph (1934) The Theory of Econòmic Devolpment. Oxford
University Press.
2. De manera
important, però, això no vol dir que la creativitat amb valor comercial ha de
ser comercial a posta. Les companyies farmacèutiques, per exemple, fa anys que
subsidien recerca científica de «Cels blaus» a les universitats. Aquesta
inversió en ciència bàsica dóna un rendiment que és tant públic com d'alt risc.
Amb l’increment del coneixement, però, pot reduir la incertesa i el risc
d'altres inversions relacionades a R & D. No sorprèn, doncs, que la mateixa
enquesta trobés que les companyies percebudes com a més innovadores i creatives fossin Microsoft, General Electric, 3M i Glaxo Wellcome.
3. MORI (1999). Attitudes of Captains of
Industry.
4. SHHUMPETER, Joseph (1947). «The Creative Response in
Econòmic History-.Journal of Economic
History. pp. 149-159.
5. MILLER,
William(1999), Flash of Brilliunce:
Inspiring Creativity Where you Work. Perseus Books.
6. DordrECHT (1999). «Governance in the
Participative Organisation: Freedom, Creativity & Ethics». Journal of Business Ethics,(setembre).
7. AMABILE.Teresa (1999).
«How to Kill Creativity». Harvard
Business Review. num. 5 (setembre/octubre), pp. 76-87.
8. MAUBORGNE Renee
(1999). «Strategy, Value Innovation and the Knowledge Economy». Sloan Management Review (primavera), pp.41-54.
9. Ídem,pp. 41-54.
10. HansEn, Fay (1999). «Living the
Creativity Priority». HR Focus, vol. 75, núm. 7 (juliol), pp. 13.
11. DORDRECHT (1999).
«Govemance in the Participative Organisation: Freedom, Creativity &;
Ethics». Journal of Business Ethics,(setembre).
12. DeSAlvo, Tina
11999). «Unleash the Creativity in your Organisatíon». HRMagazine, vol. 44, núm. 6 (juny), pp. 154-164.
13. «Lessons from
Leonardo». Training, vol. 36, núm. 6,
pp. 34-40.
14. AMABILE, Teresa (1999). Op. cit.
pp. 76-87
15. ídem, pp. 76-87
16. Igualment, el
personal té un incentiu per capar els fracassos. Això pot impedir greument
l'habilitat d'una organització per aprendre dels errors. També pot ser més
seriós: Barings, una banca d'inversions, va fer fallida quan un dels seus
corredors va tapar els seus errors.
17. Vegeu, per
exemple, ESKILDSEN, Jacob,[et al] (1999)
«The impact of creativity and learning on business excellency». Total Quality Management, vol. 10, núm.
4/5 (juliol), pp. .523-530.
18. AMram, M.;KULATILAKA,N. (1998). Real Options: Managing Strategic Investments
in an Uncertain World. Harvard Business School.
19.
DUCKWORTH,S;CHEBIB,J.(1998). Giving a
Brand Options: Impulse Case History. Londres: Ogilvy & Mather.
|
Sobre l'autor
MICHELLE BLAKE
Consultor de marques en Ogilvy
Discoverv Graup de Londres.
SIMEON DUCKWORTH
Consultor de marques en Ogilvy
Discoverv Graup de Londres.
Relacionat 17 CREATIVITAT, COMUNICACIÓ I MERCAT, 2000 | articulo Elisava TdD Llibres 17 CREATIVITAT, COMUNICACIÓ I MERCAT, 2000 | articulo Josep Maria Ricarte Línies de recerca en la comunicació persuasiva En la comunicació creativa, el camí comú forma part del desig d'anar cap endavant que sempre ha tingut la humanitat, un desig interioritzat i vital. És cl camí que traça la intel·ligència, en el qual la creativitat és un viatge i el seu destí és trobaria veritat i la bellesa. Perquè, precisament, allò que la creativitat pretén és harmonitzar la recerca amb la trobada. Un recorregut per una nova intel·ligència creadora, que se'ns apareixia amb un paper protagonista com a dinamitzadora de la societat futura, que ja no és la societat del saber, sinó la societat del saber saber de la metacognició. I un bagatge atractivament confús en què es barregen la psicologia, l'epistemologia, l’hermenèutica, l’observació sociològica i, per descomptat, l’heurística. En aquest punt se situa la creativitat i la seva resposta a la demanda d'un nou model social, econòmic i tecnològic de presa de decisions i d'investigació de sistemes. Avui més que mai, la creativitat és un joc d'equilibris, d'harmonia. D'aquesta sempre renovada intel·ligència creativa, mixtura de pensament, d'intel·ligència, de percepció i d'intuïció, de lògica i de racionalitat, de fets i de sentiments. |