CREATIVITAT, COMUNICACIÓ I MERCAT,
2000
| articulo
Noves metodologies de disseny per al desenvolupament creatiu de nous productesEn la nova situació del mercat, cal innovar en el disseny de productes. Per
això, davant de mètodes d'anàlisi i investigació clàssics de caire
retrospectiu, s'imposen mètodes de disseny prospectiu. Aquests mètodes tenen
com a funció la creació de noves hipòtesis creatives amb visió de futur. Els
mètodes prospectius tendeixen a satisfer expectatives i necessitats del
consumidor que aquest no ha formulat encara.
S'exposen les característiques fonamentals
dels mètodes de disseny prospectiu, des de les fases dels processos fins a la
composició dels equips que han de participar en aquests processos.
«No hi ha bones respostes, allí, on prèviament no s'han
establert bones preguntes.»1
Hi ha un factor que defineix amb claredat quin és el
caràcter de l'entorn contemporani en què vivim: ens referim a la variable del
«canvi». «En un món que es mou a una velocitat vertiginosa, els terminis
s'esgoten i les paraules màgiques són renovació i canvi.» 2
Ens hem acostumat a escoltar i a llegir diàriament en els
mitjans de comunicació milers de comentaris sobre la incursió del canvi i la
transformació en les nostres vides en tots els àmbits: social, polític,
cultural, econòmic... i la necessitat subsegüent de no solament entendre aquesta situació, sinó
també d'aconseguir adaptar-nos-hi.
Això no obstant, en les primeres albors d'un nou segle i
d'acord amb les conclusions de la reunió anual del Fòrum Europeu sobre
Màrqueting Corporatiu,3 que ha tingut lloc recentment a Madrid,
actualment i dins el marc de l'empresa industrial, cal tenir en compte que si
bé «la transformació s'ha convertit en hàbit, no n'hi ha prou ja d’adaptar-se
al canvi: és necessari estar preparat per assumir el següent», o el que és el
mateix, plantejar-nos com assumir i portar a terme determinades accions per
poder anticipar-nos-hi i no arribar massa tard als pròxims futurs. 4
Perquè les transformacions són tantes i tan ràpides que ja no es parla d'un
futur, sinó de nombrosos futurs possibles, probables, que cal saber identificar
i que cal saber aprofitar mitjançant la predicció i una actuació amb la mirada
fixada en «què vindrà» i en «què en podrem aprofitar».
Per tant, dins aquest nou context marcat pel canvi i la
inestabilitat, el directiu del segle XXI que vulgui triomfar tindrà solament
l'opció d'abandonar l'ús d'una gestió dirigida a curt termini i començar a
assumir el fet de convertir-se en una mena de «metge prospectiu»5,
per així ser capaç de detectar els símptomes dels problemes de la seva empresa
abans que aquests esclatin, encara que aquests signes siguin superficialment
poc aparents.
Amb tot, si bé aquesta necessitat de «pronosticar els
canvis que vénen» serà la clau que determinarà el camí que seguiran les
empreses de les acaballes del segle que no vulguin estar condemnades a
desaparèixer, per això no hem de caure en la desesperació. Aquesta mateixa
inestabilitat i variació no solament és capaç de generar grans riscos i reptes,
sinó que també pot oferir a les empreses una interessant oportunitat per
millorar, sempre que aquestes darreres aconsegueixen assumir el canvi com un
element més de la seva vida quotidiana i aprenguin a aprofitar-lo.
Així, doncs, cal entendre que les nombroses
transformacions ocorregudes han provocar l'aparició d'un nou marc competitiu
inèdit, regit per noves i complexes regles de joc cada vegada més agressives;
com a conseqüència d'això, en el si d'una empresa industrial contemporània,
s'han creat al seu torn noves necessitats
que cal resoldre, com ara la reducció del temps d'arribada del producte al
mercat (time-to-market), l’adaptació a l’acceleració tecnològica, i sobretot, la generació d'una sèrie
de «valors afegits» que li permetin diferenciar-se en el mercat.
Per consegüent, per tal de poder desmarcar-se,
«descodificar-se» (Vitrac, 1990) de la seva competència en un context
homogeneïtzat i altament ofensiu, l'empresa actual ha de comentar a
preocupar-se, al marge de la seva productivitat, pel funcionament correcte
d'uns actius determinats «intangibles» fins ara desatesos, entre els quals hi
ha: la qualitat, la gestió, el servei i, especialment, el plantejament
d'invertir en la implementació correcta del disseny, la investigació i la
innovació dins el procés de desenvolupament de nous productes.
És per aquesta raó que, avui dia, les antigues
estratègies de «còpia» o «mimetisme» han quedat invalidades i ja no serveixen.
Ben al contrari, en aquests moments, per assolir una posició competitiva
destacada en el mercat, qualsevol empresa ha d'actuar basant-se en estratègies
de caràcter ofensiu, buscant el lideratge amb un bon atac, fonamentat en la
concepció i el llançament de «nous productes» innovadors i creatius que el
consumidor aconsegueixi identificar amb una sòlida identitat d'empresa.
Ara bé, des de l'òptica corporativa, i segons el grau de
novetat que el nou producte aporti al mercat, podem distingir tres categories
de «nous productes»:6
- Productes originals: aquells que aporten noves característiques físiques i perceptuals. - Productes
redissenyats o reformulats: aquells als quals s'han fet variacions en algunes
de les seves característiques físiques, de costos, de camp d'acció, etc., sense
alterar la funció essencial del producte.
- Productes
reposicionats: aquells que mantenen unes característiques físiques semblants
però que ofereixen una imatge o una percepció diferent per al consumidor.
Això no obstant, sigui quina sigui la categoria en què ens trobem, cal destacar en tots els casos que hi ha alguns factors que fan difícil, en gran mesura, el desenvolupament amb èxit de nous productes creatius en el si d'una empresa industrial. D'aquests factors, en posarem en relleu dos: d'una banda,
la «miopia» pròpia d'alguns empresaris, i, de l'altra, l'aparició a la darreria
del segle XX d’un nou perfil de consumidor.
Primer, parlem de «miopia» per referir-nos al fet que, en
aquests moments, en moltes empreses hi ha una deficiència òbvia en termes
d'estructura de recerca. El disseny innovador no sorgeix accidentalment i la
percepció dels mateixos empresaris és sovint molt estreta; sovint està mancat
de l'habilitat necessària per anar endavant o enrere i valorar holísticament un
problema.
Cal esmentar aquí el predomini de determinades
deficiències pròpies de l'industrial espanyol, que no sempre té clar cap a on
vol anar l'empresa, ni on vol arribar, i, en conseqüència, no calcula les
previsibles desviacions entre el que vol i el que aconsegueix. Per això experts
en prospectiva com Juanjo Gabina7 parlen de la gran necessitat que
té la indústria del nostre país de «desfer-se del pes mort i el llast que
representa la típica mentalitat tradicional», exemplificada en el «sempre s'ha
fet així» o en el «tota la vida hem conegut això».
En segon lloc, hem d'esmentar que en els darrers anys
s'ha descobert que el consumidor és un factor prioritari que cal tenir en
compte (exemplificat en el famós clixé «el client és el rei») i que es pot
veure temptat per alguna cosa nova i original quan se l'hi posa al davant.
Aquest fet té encara més importància si tenim en compte l'ampli ventall
d'estereotips i productes cada vegada més homogenis existents al mercat actual.
Sense cap mena de dubte, ens trobem davant un consumidor
amb una nova identitat, al qual anteriorment s'havia atribuït una personalitat
tradicional com a «poc arriscat», d'«intel·ligència moderada», «reaccionari»,
amb «gustos clàssics», i habitualment «poc inclinat al canvi i a la innovació».
Podem afirmar, això no obstant, que, en el decurs de la
dècada dels noranta, s'ha passat d'un entorn caracteritzat per una certa
passivitat per part del consumidor a un altre entorn en què aquest s'alça com
un dels centres de recerca i d'anàlisi per part de les empreses a l'hora
d'establir les seves ofertes.
Així, segons que estableixen les conclusions d'un estudi
recent de l'Observatori francès Cetelem8 (1999), en el decurs d’aquesta
darrera dècada, el consumidor ha patit una sorprenent evolució envers el
discerniment i ha arribat a convertir-se cada cop més en un «veritable
professional de la compra». Es tracta d'un consumidor al qual s'han penjar
etiquetes com les de «multidimensional», «capriciós», «hedonista», «camaleònic»
o «arlequí»,9 un nou tipus de consumidor, ara molt més alerta i exigent,
que no veu el consum com una restricció de les seves activitats, sinó com un
plaer òptim del qual vol gaudir dins dels seus mitjans personals.
Tanmateix, encara que sembli estrany, el que caracteritza
un gran nombre d'empreses industrials contemporànies no és precisament aquesta
visió «actualitzada» del consumidor, sinó l'existència d'un buit, cada vegada
més gran entre la seva identitat corporativa, els seus productes i les
motivacions del consumidor, profundament assentades i rarament conegudes.
Un cop arribats aquí, i tenint al pensament tot el que
s'ha esmentat en relació amb el caràcter del marc competitiu mundial i el nou
perfil del consumidor de la fi del segle, no es pot tenir cap dubte que hi ha
una pregunta essencial que avui dia qualsevol empresa ha de plantejar-se
seriosament i a la qual cal saber respondre amb rapidesa. Aquesta es resumeix
en: «Què s'ha de fer i de vendre en un futur amb èxit i amb un risc mínim?»
El procés de «conceptualització creativa de nous
productes» es consolida com una qüestió vital que en aquests moments qualsevol
empresa industrial s'ha de plantejar i ha de resoldre mitjançant l'ús de noves
metodologies d'anàlisi i síntesi de la informació, actualitzades i adequades a
la natura global i mutant del nostre marc competitiu actual.
Ara bé, cal tenir present que el desenvolupament creatiu
de nous productes és un procés que comporta al seu torn grans riscos, atès que
les possibilitats de triomfar són tan grans com les de fracassar.
És precisament per aquesta raó que és necessari intentar
fixar unes pautes i valer-se de noves metodologies que determinin l'ordre de la
nostra actuació a l'hora d'abordar amb seguretat aquesta primera etapa del
procés de disseny; és a dir, utilitzar noves tècniques i eines d'anàlisi i de
control a l'hora d'implementar amb èxit el procés de conceptualització creativa
de nous productes.
De fet, d'acord amb Philip Kotler10 (1994), la
clau per assolir una innovació i una creativitat amb èxit dins de tot aquest
complex panorama rau en el fet de posseir una organització adequada que faci
funcionar les idees de nous productes i desenvolupi una investigació adequada,
creant procediments de decisió per a cada nivell i per a cada etapa del procés
de desenvolupament de nous productes.
Inevitablement, la globalització dels mercats, el gran
nombre de productes que s'ofereixen, la diversitat i el desenvolupament del
comportament cultural i els hàbits de consum cada vegada més impredictibles,
etc. han girat a l'inrevés els mètodes d'anàlisi i d'investigació clàssics de
caràcter «retrospectiu» i tendeixen a invalidar-los. Davant aquestes
metodologies de caràcter «retrospectiu» i de plantejaments a curt termini,
s'imposa cada vegada amb més força l'ús de noves tècniques i de nous mètodes
basats en la detecció d'hipòtesis creatives amb visió de futur, tasca que
pertany a una nova àrea de coneixements pluridisciplinaris definida, segons els
experts, com «prospectiva estratègica» (Godet, 1993/1996. Cabina, 1995) o bé
com a «disseny prospectiu» (Vitrac, 1990).
Hem d'aclarir que, en acceptar aquesta segona definició,
ens referim a l'ús específic que es fa d'aquesta metodologia (prospectiva
estratègica) dins del marc de l'empresa industrial en aplicar-la a la primera
etapa del procés de disseny (conceptualització de nous productes). Per consegüent,
mentre ens referim a la inserció i a l'ús de la investigació prospectiva com
una eina de millora del procés disseny en l'empresa, entendrem que es podrà
parlar indiferentment de l'actuació del disseny prospectiu11 o bé de
la prospectiva estratègica.
Mitjançant la investigació prospectiva se substitueix
l'actitud restrictiva pròpia dels mètodes de recerca tradicionals basats en
l'anàlisi de factors ja existents, com el control estadístic dels mercats o les
investigacions quantitatives sobre el consum i la distribució a través
d'enquestes de caràcter més o menys específic, per una metodologia pluridisciplinària
basada en l'anticipació i en la imaginació creativa, que pot no solament
adaptar el producte a les exigències del consumidor, sinó també preveure i
plantejar futures necessitats d'aquest.
De fet, la idea d'invertir energia en el disseny
prospectiu parteix d'un desig de llibertat creativa i de foment de la innovació
i s'allunya dels límits i de les constriccions pròpies d'una estructura
tradicional, dels models habituals de pensament i de generació d'idees a
l'empresa industrial.
Estem davant un mètode estratègic generador d'idees
creatives i innovadores per excel·lència que s'incorpora al joc més enllà de
les consideracions fixades per àrees funcionals com el màrqueting o la
producció.
Això no obstant, no hem d'oblidar, com ja hem vist, que
moltes empreses troben difícil embarcar-se en el que elles anomenen «inversió
intangible», de la qual el disseny és una manifestació típica. Per tant, són
encara molts els fabricants que tenen grans dificultats a l'hora de
conceptualitzar un producte nou, i que opten generalment per restringir-ne les
especificacions, delimitar la política dels seus productes i treballar sobre el
desenvolupament immediat de conceptes a curt o mitjà termini.
Ara bé, per costum, l'estratègia corporativa d'un ampli
nombre d'empreses sol estar basada preferentment en l'anàlisi del que ha
succeït en el passat en forma d'informació concreta, tangible, que és utilitzada
per fonamentar les pròpies actuacions. En conseqüència, quan es tracta
d'aportar innovació dins de l'empresa a través de la investigació, es pensa
explotar-la només parcialment, és a dir, solament en el cas que es retalli o
que es conformi fins a tenir unes dimensions considerades «adequades» al que
sempre fa l'empresa, i adaptar-les a unes condicions de mercat més o menys
normals.
Com a alternativa, el disseny prospectiu ofereix un nou
acostament en la conceptualització creativa de nous productes, que permet a les
empreses satisfer les expectatives del consumidor que pot ser que no hagin
estat encara formulades. Es tracta d'un mètode actualitzat d'investigació que
treballa amb propostes concretes i que, mitjançant l'anàlisi i la síntesi
d'informació, permet la generació d'idees creatives i innovadores, alhora què
està relacionat amb els corrents actuals de canvi més importants i es basa
aparentment en els elements «irracionals» de la creativitat.
El fet que fem servir aquí la paraula irracional és una
forma de ressaltar i, alhora, de defensar, el caràcter impredictible de la
creativitat com un procés instintiu i intuïtiu per al qual no tothom té
aptituds. De fet, aquest caràcter «irracional» del disseny prospectiu es veu
enfortit, guanya propòsit i sentit en la pràctica gràcies a la intervenció, en
el decurs d'aquest impuls creatiu, de l'experiència professional i d'un
plantejament fonamentat en la recerca de mercats i en la satisfacció d'un
públic objectiu.
En relació amb les eines o les tècniques utilitzades per
implementar la recerca prospectiva de nous productes, destacarem com les més
importants i conegudes en l'àmbit internacional:
- El mètode d'escenaris - El joc d'actors
o mètode MACTOR
- El mètode Delphi
Ara bé, tant si es tria treballar amb una tècnica o amb una altra, hem de tenir sempre present que perquè sigui possible l'aplicació de la prospectiva estratègica a la conceptualització de nous productes en el si d'una empresa, és a dir, per poder treballar adequadament amb el disseny prospectiu, una empresa ha de complir abans de res tres requisits: 1. Trobar en primer lloc una actitud oberta i un compromís per tal d'invertir en creativitat i innovació. 2. Introduir el
disseny des del principi del projecte i utilitzar-lo com un mode de pensament
integral per tal d'innovar, diferenciar-nos de la competència i aportar noves
variables que ampliaran la nostra dimensió cultural corporativa: ètica del
producte, impacte mediambiental, qualitat de vida, etc.
3. Seleccionar
els agents o l'equip amb què es treballarà en el desenvolupament de nous
conceptes creatius i fomentar la feina en un entorn flexible on no hi hagi
barreres ni restriccions i es fomenti la comunicació fluïda.
Per començar, el primer requisit vol aconseguir un compromís de l'empresa amb la innovació i la creativitat amb l'objecte, no solament d'evitar que s'imposin límits a la generació d'hipòtesis possibles, sinó també d’incentivar el fet que a l'empresa es creïn les millors condicions possibles per prendre decisions sobre el desenvolupament futur dels seus productes. Ens referim aquí a la necessitat d'alliberar el pensament industrial d'antics llasts i de fomentar la llibertat creativa a les indústries mitjançant la generació de noves hipòtesis, perquè solament amb una recerca i una investigació sistemàtica d'informació procedent de nombroses fonts, i sempre que desapareguin tot tipus d'obstacles i objeccions, es podran assolir especificacions de nous productes creatives i innovadores. En segon lloc, no hem de passar per alt que, en l'entorn
industrial, comprometre's amb la innovació implica al seu torn un compromís amb
el disseny. Es així, doncs, necessari desplegar el potencial innovador
integrant el disseny12 en l’empresa de manera adequada com un procés
que fomenta la formulació de noves hipòtesis a l'hora de concebre nous
productes.
Si per disseny entenem el «desenvolupament o la creació
de productes o sistemes», s'amplifica el paper protagonista del disseny a
l'hora de poder estructurar estratègies competitives que permetin a les nostres
empreses abordar els mercats amb certesa, atès que aquest actiu empresarial
actua en el marc corporatiu com a nexe/interfície entre dues esferes: la
productiva i la comercial.
No hem d'oblidar tampoc, sobre aquesta segona qüestió,
que l'ull del dissenyador actua en l'entorn industrial com un catalitzador, una
nova manera de mirar les coses que és tant instintiva com racional, perquè és
capaç d'observar l'existència de tendències que ell mateix promou, i al seu
torn de fer servir una cultura industrial altament desenvolupada i operativa.
A l'últim, en tercer lloc i a causa de la complexitat
dels problemes que s'han de plantejar, és un condicionant essencial triar i
determinar adequadament una estructura o un equip de treball dins de l'empresa
encarregat d'operar en disseny prospectiu i prendre la decisió de deixar-los
llibertat de treball total i no imposar-los cap tipus de censura o restricció.
La composició d'aquest estructura podrà ser, o bé
permanent, o bé solament s'establirà ocasionalment al voltant d'una o més
persones encarregades del projecte. Les figures operatives procediran
majoritàriament de dins de l'empresa (gent instruïda en disseny, màrqueting,
tecnologia, investigació, negocis, etc), però també es pot optar per la
subcontractació dels serveis de consultors externs especialitzats a resoldre
aquest tipus d'estudis.
Aquest equip pluridisciplinari treballarà orientat per un
consultor prospectiu intern o extern que actuarà com a força motriu del grup de
treball tot fomentant que sorgeixin noves idees entre tots els agents
implicats. En l'àmbit intern, aquesta feina podrà realitzar-la un dissenyador
capacitat per a això o bé un gestor de disseny (actuant com a director de
projectes).
D'altra banda, també és necessari que hi hagi dins el
grup de treball una interfície «intel·ligent», sinergètica, basada en una
comunicació fluïda, sense barreres i en el compromís total de la resta de
personal de la companyia. O el que és el mateix, és necessari estimular la
imaginació i la creació d'un llenguatge comú, estructurar la reflexió
col·lectiva-actors concernents, plantejar bé els diferents problemes, i,
sobretot, compartir col·lectivament la seva resolució.
Un cop assolits aquests tres condicionants, qualsevol
empresa pot passar a iniciar el procés de treball creatiu propi del disseny
prospectiu.
Per això, és necessari actuar a través de dos grans
estadis, que anomenarem «preacció» i «acció». L'actuació d'aquest segon estadi
operatiu (acció) es desglossa al seu torn a través de subfases que conclouen en
el que podríem anomenar una «tres subfase», corresponent al disseny del
producte especificat, o bé a la implementació projectiva dels descobriments
realitzats (Vitrac, 1990).
Estadi de preacció: definició del marc d'actuació
En aquest primer estadi haurem d'elaborar un informe en què es defineixi clarament quin serà el nostre marc d'actuació i que, per tant, respongui a les preguntes següents: - Què volem fer? La primera pregunta que s'ha de plantejar l'empresa per iniciar el treball del disseny estratègic és determinar què és el que es vol fer, és a dir, definir la idea o el concepte del producte que es vol fabricar, d'acord amb la situació i els problemes propis del funcionament del mercat. El més encertat aquí no és fer una bona tria, sinó estar segur que s’han triat bé les preguntes adequades. - Qui som? Què és
el que fem? La planificació estratègica no podria funcionar si no és capaç
d'integrar la cultura i la planificació de les organitzacions afectades (Godet,
1996), i per tant, abans que s'assoleixi cap resposta a aquesta primera qüestió
(Què volem fer?), és aconsellable al seu torn considerar i determinar fermament
quina és la cultura de l'empresa, utilitzant qualsevol tipus d'anàlisi per a la
percepció de la seva imatge, la definició dels seus productes, la tipologia
dels consumidors que es té al cap, i qualsevol tipus de factors vinculats.
Estem parlant de la realització interna d'un estudi profund, en el qual es
valorin tot tipus de recursos, tant humans com materials.
Dins d'aquest informe, és bàsic conèixer, al seu torn, quins són els objectius que no han estat assolits per l'empresa amb anterioritat, quines hipòtesis s'han plantejat en altres ocasions, quines operacions es van pensar per portar a la pràctica determinades accions i no tingueren èxit o no es van concloure. Estadi d'acció prospectiva: el procés de
conceptualització creativa de nous productes
Un cop està clar què volem fer, qui som i amb quins recursos comptem, és necessari iniciar les fases constitutives del procés creatiu de conceptualització de productes mitjançant la prospectiva estratègica, una tasca que s'organitzarà en tres fases i que culminarà, com ja hem comentat, amb la consecució d'una quarta i última fase que anomenarem «disseny (projectiu) del producte», en la qual es posaran en pràctica tots els descobriments de les tres fases precedents (vegeu Taula 1).  Fase de treball preparatori En aquesta primera etapa es defineix quin serà l'escenari
al qual aplicarem la creació de nous conceptes; una tasca del consultor
prospectiu, encarregat aquí de presentar un ampli espectre d'hipòtesis
creatives en forma d'esbossos, que cobreixin tota l'àrea d'acció que s'ha
d'explorar a l'equip de treball seleccionat.
No es tracta només de treballar basant-se en els
conceptes que hem triat d'antuvi, sinó de plantejar-nos el fet de
confrontar-los amb l’opinió o el judici d'un grup de consumidors dins d'una
possible visió panoràmica del món en un horitzó futur (any horitzó). EI grup de
treball responsable del projecte intervindrà a través de l'observació de les
propostes, sempre d'una manera creativa i sintètica, sense que li sigui imposat
cap tipus de filtre industrial que actuï com un fre per part del departament de
vendes (que registri una reacció negativa instantània), l'encarregat de producció
(que afirmi que l'operació de fabricació és impossible o massa cara abans
d'estudiar-la), l'encarregat de màrqueting (que no aconsegueixi identificar el
públic objectiu per a aquest «nou» producte), etc.
Durant aquesta fase, els conceptes es presenten sempre de
manera concreta: la idea del producte es visualitza de forma esquemàtica, amb
cada ítem dedicat a un únic concepte. Les preguntes principals que cal
plantejar són: quina és la percepció del consumidor en aquesta esfeta
d'activitat?, i quin és el límit de desenvolupament creatiu que absorbirà?
Podem, així doncs, assessorar sobre un factor de risc i obtenir una idea de com
serà el consumidor final.
Fase reactiva
Una vegada culmina aquesta feina preparatòria, entrem en una fase reactiva, que és molt més que una simple ratificació de la hipòtesi proposada. Per això, hem de confrontar els consumidors amb les possibles propostes suggerides en la fase anterior. És en aquesta segona etapa que, com a resposta a l'ampli
ventall de propostes plantejades, apareixerà un ampli nombre d'alternatives de
nous productes innovadors i creatius.
La tasca que el grup de treball ha de desenvolupar
consisteix, en aquests moments, a identificar quina seria una especificació del
producte possible que no hi hagi encara en estoc a les botigues, una cosa que
ha de respondre no únicament a la fantasia dels seus creadors, sinó també a les
necessitats de consum que aquesta fase reactiva ens permet revelar.
Així, en el decurs de la presentació, els consumidors són
confrontats primerament amb el seu entorn actual, i més tard són introduïts en
nous escenaris o en móns futurs.
Ara bé, no es tracta de fer suggeriments utòpics, sinó de
proposar «alguna cosa» que probablement pugui desenvolupar-se en el futur. La
solidesa d'aquesta forma d'actuació rau en el fet que es proveeixi els
consumidors d'una projecció del seu món perfectament plausible i aplicable
instantàniament, encara que sembli bastant diferent del que estan acostumats a
veure dia a dia. Es per això que els consumidors triats acabaran preguntant-se
per què aquests productes no són encara al mercat.
El més important en aquesta etapa és, en primer lloc,
captar en el consumidor les reaccions profundes d'aprovació, desaprovació o
indiferència en relació amb les nostres propostes, és a dir, entendre com les
diferents alternatives de productes poden encaixar en les vides d'aquesta gent.
En segon lloc, és imprescindible assumir que la noció innovadora del concepte
que ha estat desenvolupat va més enllà d'una simple imatge de moda, perquè, abans
d'adoptar una actitud analítica, la gent té una posició afectiva forta que es
fa més clara quan els conceptes que se li plantegen són sòlids i genuïns. Així,
com a conseqüència, un consumidor tendirà, de manera natural, a mostrar un
escàs interès, o gens, en alguna cosa que sembli que és pura estètica formal i
sigui buida de contingut.
Això no obstant, una actitud molt comuna sobre això és la
creença que una empresa manufacturera és capaç de crear productes innovadors
sense cap problema, identificant la innovació únicament amb la millora d'algun
aspecte tècnic més de la seva fabricació. Amb aquest tipus d'actitud, es passa
per alt que els arguments del consumidor sobre un producte creatiu i innovador
depenen en essència d'un concepte global de producte i d'imatge d'empresa que
ha de respondre a alguna necessitat evident, fins i tot si aquesta no existia
un dia abans.
En l'àmbit metodològic, l'estimulació d'aquest tipus de
grup de consumidors és una tasca que requereix molta habilitat per part del consultor
prospectiu. La gent que es dedica a aquesta activitat no sol actuar de manera
objectiva, sinó que necessita fer suggeriments provocatius que ajudin a mostrar
el que hi ha al darrere de diverses reaccions, i així poder obtenir diferents
opinions, assolir la certesa (o falsedat) d'aquestes, i adaptar i conformar el
concepte jutjat.
A través d'aquesta fase, el grup de personal responsable
del disseny prospectiu estarà al costat del grup de consumidors. Amb això
s'aconsegueix eliminar qualsevol tipus de desconfiances que poden existir
envers el consultor encarregat.
Els consumidors representen la baula final en la cadena
industrial, i el que aquests diuen resulta realment instructor. Així, en
confrontar les possibles hipòtesis suggerides amb aquests, s'aconsegueix no
solament ratificar els possibles conceptes, almenys parcialment, fins i tot
abans que es seleccionin i passin a producció, sinó també reduir al màxim
futurs riscs a l'hora de prendre decisions.
Fase de síntesi
En essència, aquesta tercera fase aporta una guia per al desenvolupament de futurs conceptes de productes. Atès que el procés de presa de decisions és molt complex,
arribats a aquest punt prenem com a suport les conviccions que tenim. Es
aleshores quan, tenint en compte els resultats obtinguts en les fases anteriors
(anàlisi inicial de mitjans i oportunitats de l'empesa, així com la reacció del
consumidor a les propostes), s'estableix quin serà el pla o el programa
d'actuació que caldrà seguir.
Per això, s'han de prendre decisions estratègiques,
rellevants, tant a curt com a mitjà termini, per tal de conservar la força
activa de l'empresa i la seva imatge en relació amb el nou possible concepte de
producte plantejat.
De manera progressiva, s'han d'introduir una o més
«especificacions d'idees», tenint cura que aquestes no trenquin totalment amb
la imatge corporativa de la nostra empresa, sinó que preparin una nova forma des
ser amb uns productes i unes actuacions corporatives clarament diferenciades i
identificades.
Les diferents «especificacions» d'idees seleccionades es
defineixen amb el suport de les observacions precedents, i sobre aquesta base
s'iniciarà el curs normal i clàssic del disseny del producte en la seva etapa
de projecte.
En aquesta quarta subfase, el procés de projecte se
simplifica perquè compta amb especificacions concretes, sorgides a partir d'un
estat d'incertesa o de suposicions hipotètiques i validades a través de l'ús
immediat d'alguns principis i d'algunes regles, una vegada se n'ha comprovat
l'efecte.
Per acabar, un cop exposats, d'una banda, quins són els
requisits per actuar amb una investigació de caràcter prospectiu, així com quin
podria ser a grans trets un model genèric de treball amb el disseny prospectiu,
solament ens queda tornar a ressaltar el que és l'essència del nostre article:
el gran benefici aportat pel disseny prospectiu en la indústria manufacturera
com a mètode excel·lent i rigorós d'introduir innovacions, l'aplicació del qual
elimina un gran nombre de riscos vinculats a antics mètodes retrospectius, que han
estat fins ara els principals factors de limitació de la creativitat.
El disseny prospectiu es consolida així com una nova
metodologia estratègica que pot portar l'empresa de nou a la primera línia del
desenvolupament, a pesar de totes les exigències i la gran incertesa pròpies
del mercat mundial contemporani, i obre, d'aquesta manera, oportunitats a llarg
termini perquè aquesta emprengui una sèrie d'accions efectives que li permetin
ampliar els seus beneficis comercials.
A l'últim, cal comentar el gran impacte que pot assolir
l'ús d'aquest nou mètode en la programació interna i en l'estructura
organitzativa de l'empresa industrial, sempre que no oblidem que, si bé tot es
pot desenvolupar, és necessari que ho fem amb una visió innovadora i creativa.
Solament d'aquesta manera podrem diferenciar-nos i no solament satisfer, sinó
seduir, els capricis, els desigs i les necessitats del nou consumidor del segle
que ve.
1 GABIÑA, Juanjo. (1995). El
futuro revisitado. La reflexión prospectiva como arma de estrategia y decisión.
Barcelona: Marcombo. Boixareu Editores, p. 21.
2 SCHREIBVOGEL, Peter (1993). «l,a estrategia empresarial: un ejemplo
practico». 2n Congrés d'Economia Valenciana. Comunicacions |Castelló|, vol. I,
p. 21.
3 ANDRADE, Mònica, (1999). «La
imagen de empresa. El principal activo». El País. (21 de febrer).
4 Per això que la definició anglosaxona
de la disciplina de la prospectiva és la Futures Studies, és a dir, estudis «dels
futurs». Vegeu BELL, Wendell (1997).
Foundations of Futures Studies. Human Science for a New Era, v. 1: History,
Purposes and Knowledge. New Brunswick i Londres: Transaction publishers.
5 ELIAS, Joan. La organización atenta (Ediciones Gestión 2000), citat
dins JURADO, Enrique. (1996). «Directius curts de mires: molts executius
espanyols no tenen visió global de l'empresa i tenen serioses dificultats per
adaptar-se a entorns més oberts». El Pais (diumenge, 7 d'abril).
6 CHOFFRAY, Jean-Marie (1989). Développement
et gestion des produits nouveaux. Mc. Graw-Hill, citat per MONTAÑA, Jordi (1989). Com dissenyar un
producte. Madrid: IMPI, Cap.
2; i BARBA, Enric (1993). La excelencia en el proceso de desarrollo
de nuevos productos. Barcelona: EADA Gcstión, p. 22.
7 GABIÑA, Juanjo (1995). Op. cit., p. 21.
8 CETELEM (1999), Dix ans d’observatin
Cetelem. França: Cetelem. L'Observateur Cetelem.
9 Ídem.
10 KOTLER, Philip (1994). Dirección de marketing (8a edició). Ed. Prentice
Hall, p. 356.
11 VITRAC, Jean Pierre (1990). «Prospective Design». A: Design Management,
A Handbook of Issues and Methods. Oxford: Mark Oakley. Basil Blackwell Ltd.
12 Ens referim al disseny amb un sentit actualitzat i integral, definit en
alguns casos com «Disseny total». Vegeu, entre altres: GARDINER, P.; ROTHWELL, R. (1985). Imovation.
The Dcsign Council. Londres; PUGH, S.; MORLEY, J. E (1998). Total
Design Division. Design Division. University of Strathclyde; HOLLINS; PUGH,
S. (1990). Successful Product Design. Butterworths.
|
Sobre l'autor
MATILDE PORTALÉS
Doctor in
Fine Arts from the Universitat Politècnica de Valencia.
Relacionat 17 CREATIVITAT, COMUNICACIÓ I MERCAT, 2000 | articulo Elisava TdD Llibres 17 CREATIVITAT, COMUNICACIÓ I MERCAT, 2000 | articulo Josep Maria Ricarte Línies de recerca en la comunicació persuasiva En la comunicació creativa, el camí comú forma part del desig d'anar cap endavant que sempre ha tingut la humanitat, un desig interioritzat i vital. És cl camí que traça la intel·ligència, en el qual la creativitat és un viatge i el seu destí és trobaria veritat i la bellesa. Perquè, precisament, allò que la creativitat pretén és harmonitzar la recerca amb la trobada. Un recorregut per una nova intel·ligència creadora, que se'ns apareixia amb un paper protagonista com a dinamitzadora de la societat futura, que ja no és la societat del saber, sinó la societat del saber saber de la metacognició. I un bagatge atractivament confús en què es barregen la psicologia, l'epistemologia, l’hermenèutica, l’observació sociològica i, per descomptat, l’heurística. En aquest punt se situa la creativitat i la seva resposta a la demanda d'un nou model social, econòmic i tecnològic de presa de decisions i d'investigació de sistemes. Avui més que mai, la creativitat és un joc d'equilibris, d'harmonia. D'aquesta sempre renovada intel·ligència creativa, mixtura de pensament, d'intel·ligència, de percepció i d'intuïció, de lògica i de racionalitat, de fets i de sentiments. |