La nostra definició d’innovació és més àmplia i més oberta.

- Recerca experimental: és el coneixement aplicat al desenvolupament d’un producte o servei. Resultat esperat: un prototipus.

No hem de confondre aquest desenvolupament (el D en R+D) amb el desenvolupament de software, que sovint és una solució personalitzada que integra tecnologies existents que impliquen poca incertesa.

Aquestes categories ens proporcionen un esquema dels diversos tipus de canvis que es poden produir i posa en relleu la importància de la natura diversa de la innovació.

Pocs discuteixen avui la natura estratègica de la innovació. Els canvis en l’estat actual de productes i serveis poden crear un impacte significatiu en el mercat perquè, en diferenciar l’oferta d’una empresa, poden afectar les posicions competitives dels diferents actors.

En paraules molt senzilles, pel que fa a la innovació bàsicament hi ha dues estratègies: la “defensa” o l’“atac”.

Qualsevol organització sap que la cosa més fàcil és optar per estratègies d’innovació que s’adiguin amb els seus punts forts. Li seria difícil competir si no tingués els recursos (humans, tècnics, financers o d’altre tipus), els procediments (de presa de decisions, organització, o fabricació), i les prioritats (creixement, beneficis, costos, quota de mercat, etcètera) que una determinada estratègia exigeix.




El ritme del canvi tecnològic, el grau de competència, l’estructura de la indústria, les funcions de les xarxes externes i les organitzacions intermediàries, així com també les polítiques i pràctiques governamentals, entre altres factors externs, també poden determinar les opcions d’innovació que pren una empresa⁵.

Independentment de l’estratègia que s’hagi elegit (defensa o atac), la següent pregunta més important és: com comença una empresa a “innovar”? Per on comencem?

La innovació només pot tenir èxit quan ofereix valor a l’usuari final, i aquest valor prové de proporcionar al client la capacitat de portar a terme d’una manera millor, més fàcil o més ràpida, una feina que ja està fent.

Entendre les necessitats de l’usuari requereix estudiar-ne els hàbits, els costums, les tradicions, la cultura, les aspiracions, i tot un llarg etcètera de trets i característiques que permeten a les empreses identificar les oportunitats que puguin aparèixer derivades de la insatisfacció amb determinades solucions disponibles. Aquests estudis es porten a terme mitjançant tota una sèrie de tècniques que depenen en gran mesura dels actors implicats.

Les empreses, i especialment les que venen productes i serveis als consumidors finals, solen estudiar els usuaris amb estudis de mercat de tota mena. Les tècniques més usuals són les enquestes i els grups mostra elegits, que proporcionen dades significatives i idees sobre què volen i què no volen els consumidors, què els agrada i què no.

La utilització de les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC) ha multiplicat la disponibilitat de dades i el potencial que aquesta representa. Els sistemes de Gestió de la Relació amb els Clients (SRC) ofereixen un munt d’informació valuosa a les empreses que veuen en cada punt de contacte amb els seus clients una oportunitat d’aprendre més sobre ells. El seguiment dels hàbits de compra en qualsevol supermercat, mitjançant les targetes de fidelització, proporciona als minoristes i als venedors dades importants relatives a preferències, tendències, estacionalitat, etcètera.

Aquesta realimentació assoleix el potencial més gran en l’entorn del comerç telemàtic. El rastreig dels hàbits dels consumidors ha obert una via d’accés a la mentalitat dels usuaris que està començant a fer els primers passos. La combinació d’informació demogràfica, temporal, geogràfica i relacionada amb els continguts proporciona a tot tipus d’indústries una manera d’entendre els usuaris, no segons categories tradicionals pseudoarbitràries, sinó en els seus propis termes. Les empreses ja fan marketing de les seves solucions només per als seus clients actuals i potencials, cosa que ens està apropant a la fi de dècades (segles) de marketing massiu ineficient i indiscriminat.

Des d’una perspectiva més acadèmica, les recerques fetes sobre els usuaris se centren en l’anàlisi social (antropològica, etnogràfica, relacional i de conducta de grup) i els processos i comportaments individuals (cognició, percepció, respostes emocionals i fisiològiques, etcètera). Les empreses que miren cap al futur també s’estan adonant del potencial dels estudis contextuals que observen l’usuari en un “entorn de món real”.

Finalment, un breu apunt sobre la innovació de processos: la identificació de les necessitats de l’usuari també és plenament aplicable [als processos]; l’usuari és l’organització mateixa (o alguns dels seus membres), a la qual li aniria bé millorar la seva situació actual. Les tècniques més efectives per a aquesta mena d’innovació evidentment són diferents, estan més relacionades amb els serveis d’assessorament en processos.

La identificació d’una necessitat de l’usuari és un punt de partida per al procés creatiu que pot portar a la millora o el desenvolupament d’un nou producte o servei. Una vegada identificada la necessitat, la insatisfacció amb la solució actual, comença el procés de desenvolupar una solució més satisfactòria.

Sovint les solucions innovadores estan associades amb un nou desenvolupament tecnològic i encara que, com diem, la innovació sigui molt més que això, la tecnologia freqüentment n’és un element clau.

El procés de desenvolupament tecnològic és especialment complex perquè, ell mateix, és producte d’una sèrie d’activitats no gaire comercials, com ara les relacionades amb la R+D. És evident que no hi ha gaires empreses que facin recerca, i són poques les que porten a terme un desenvolupament experimental; tanmateix, sia mitjançant fonts externes (transferències de tecnologia de les universitats via projectes conjunts, creació de divisions autònomes que exerceixen les activitats marginals de l’empresa, etcètera), sia mitjançant activitats de recerca internes (noves empreses radicals o departaments de R+D), les tecnologies produeixen canvis en els productes.

A Europa, les “organitzacions pont” s’estan començant a convertir en un mitjà usual de fomentar una transferència més eficient de tecnologia (i transferència de coneixements en general). Aquestes organitzacions actuen com a intermediàries entre el món de la recerca –principalment universitats preocupades per la divulgació de coneixements– i el món empresarial –preocupat pels productes i els beneficis–, i els uneixen en projectes específics que seria impossible portar a terme sense la seva intervenció. Tot i ser de natura diversa, totes tenen en comú la seva natura pluridisciplinària i la seva neutralitat en el mercat (és a dir, independència de la competitivitat del mercat), i l’objectiu d’impulsar tant la innovació com la R+D.

Els tipus d’innovació que es poden derivar dels canvis tecnològics es poden classificar en dues categories.

El canvi tecnològic sovint és la part més visible de la innovació, però la història està plena de bones innovacions basades en la tecnologia que no van aconseguir ser èxits de mercat a causa de la seva manca d’atenció a altres elements de la recepta de la innovació.

La introducció d’una innovació sovint requereix noves tecnologies; tanmateix, les empreses poden fer canvis en el seu negoci a fi de provocar canvis en la seva oferta. Poden utilitzar els pilars bàsics de la gestió empresarial per fer canvis significatius en la seva proposta de valor o en la seva organització, dos aspectes que són part essencial de l’estratègia empresarial.

La proposta de valor –el valor que s’ofereix als usuaris en el mercat– és l’opció estratègica central que pren una empresa, perquè implica el posicionament del producte, la marca i l’empresa. Els pilars bàsics de la proposta de valor provoquen canvis en forma de nous clients objectiu i/o nous models empresarials (preu, distribució, etcètera).

Canviar i, especialment, ampliar la base de clients objectiu, és una venda estratègica fàcil; no hi ha res que agradi més un director de vendes que els clients nous. Identificar nous usuaris dels productes existents no és tasca fàcil; tanmateix, canviar els productes i altres components del model empresarial a fi d’atraure nous clients és una estratègia usual. El bolquer d’un sol ús va ser desenvolupat el 1957, quan P&G van comprar Charmin Paper Company i van començar a buscar un nou usuari, o nous usuaris, dels productes fets de paper. Les companyies farmacèutiques també van buscar noves aplicacions per als seus medicaments a fi d’ampliar més la base d’usuaris dels seus productes.

Els canvis en el model empresarial poden tenir com a resultat l’expansió de la base de clients. L’emergència de serveis financers associats a grans inversions de capital, des de comprar un cotxe a adquirir massivament maquinària de fabricació, n’és un bon exemple. El mercat de les impressores de raig de tinta n’és un altre; les impressores es poden oferir a baix cost o fins i tot regalar perquè ja les paguen a posteriori els marges de benefici dels cartutxos de tinta. Encara que el producte potser no canviï, el valor que s’ofereix als clients canvia dràsticament, perquè les variables directament relacionades amb l’adquisició del producte són part de l’oferta del venedor.

Més recentment, l’abandó per part d’IBM d’una proposta basada en el producte per passar a una proposta basada en un ampli paquet de serveis li ha permès créixer més i establir un lligam més estratègic amb els seus clients. El canvi és prou significatiu com per permetre-li renunciar a les màquines (venda del negoci dels PC a Chinese Lenovo) i comprar actors ben establerts en serveis d’assessorament (ara PricewaterhouseCoopers és IBM Global Services). El 2003, els serveis van representar el 48% dels ingressos i el 41% dels beneficis d’IBM, suficient perquè actors com ara HP i Microsoft repensessin les seves pròpies propostes de valor.

Aquests exemples també demostren com es pot alterar la posició al llarg de la cadena de valor de manera que permeti que les empreses introdueixin amb èxit nous productes i serveis. Per exemple, la manera com Apple no s’ha limitat només a vendre reproductors d’MP3 (iPods), sinó que ha afegit a la proposta de valor el reproductor i la botiga iTunes, és un exemple clàssic del que podríem anomenar progressió en la cadena de valor. Apple va desenvolupar amb èxit una solució més integral que no només incrementava la funcionalitat i les vendes del nou producte, sinó que també creava un negoci reeixit a partir de la venda de música digital allà on altres havien fracassat repetidament.

La redefinició de la cadena de valor també pot ser una activitat en xarxa, fora de l’organització en un sentit estricte, i les innovacions poden implicar la redefinició de les relacions amb clients i proveïdors. Aquesta és una forma complexa de canvi organitzatiu, perquè causa/exigeix canvis amb efecte de cascada en la cadena de subministrament. Per exemple, el 2000-2001, qualsevol que a Europa o als EUA va voler accedir a l’anomenat internet mòbil va quedar molt decebut. La tecnologia utilitzada, anomenada Wireless Application Protocol (WAP) i desenvolupada copiant l’internet fix, era lenta, i el contingut era molt poc atractiu. Tanmateix al Japó, l’empresa de telefonia mòbil DoCoMo havia introduït una nova tecnologia anomenada iMode que se’n va sortir més bé. La tecnologia només era marginalment superior, però la manera de desenvolupar els continguts era dràsticament diferent. DoCoMo va entendre que no podia esperar que una proposta de valor naixent madurés naturalment i va decidir impulsar-la creant una xarxa de proveïdors autoritzats als quals va oferir marketing, facturació i altres serveis. El resultat va ser la comunitat d’internet mòbil més gran del món, i avui encara és un punt de referència.

Els canvis organitzatius interns també poden ser una font significativa d’innovació, especialment pel que fa a la innovació dels processos que afecten el desenvolupament de propostes de valor futures, entre altres els preus, la qualitat del servei, les solucions personalitzades, etcètera.

Amb una bona tecnologia i un bon pla empresarial encara no n’hi ha prou per fer un bon producte; no té aparença, cal que prengui forma.

La importància del disseny en el procés d’innovació està sent acceptada amb rapidesa per tots els sectors de la indústria. La raó que no ho hagi estat durant tant de temps és la ignorància del valor que el factor forma representa per a l’usuari d’un producte o servei.

Les empreses amb una mentalitat més tècnica han considerat el disseny com un simple embelliment estètic del producte, com l’abillament del producte, per dir-ho d’alguna manera. Aquesta concepció, que encara és la predominant en moltes organitzacions, implica que el disseny no és un component estratègic del desenvolupament d’un nou producte, sinó més aviat una opció cosmètica tàctica a executar després que s’hagi produït la “innovació de veritat”.

Les empreses de més èxit han après que el disseny no té res a veure amb la volubilitat dels gustos, sinó que del que es tracta és d’incorporar una sèrie de valors significatius per a l’usuari tot fent del disseny un component estratègic del procés d’innovació.

Els dissenyadors se serveixen de l’observació de les tendències i dels dissenys reeixits d’indústries no relacionades per identificar aquells valors que sovint els consumidors no saben verbalitzar, però que marquen la diferència en mercats que sovint són madurs i molt competitius (és a dir, moda i accessoris, mobiliari, automòbils, etcètera).

La incorporació d’aquests valors al producte final potser es pugui fer a la fi del procés d’innovació; tanmateix, llavors les restriccions ja són bastant importants, cosa que fa difícil posar aquests valors en primer pla. Això és una veritable pèrdua perquè, segons diuen, en el cas de la majoria de productes i serveis, el 90% de la decisió de compra és emocional.

Com hem dit abans, sí que hi ha empreses que consideren el disseny com un component estratègic del procés d’innovació. Estableixen equips pluridisciplinaris en els quals enginyers (de R+D i fabricació), dissenyadors, experts en marketing i responsables de finances en càrrecs superiors treballen amb una perspectiva de taula rasa i prenen les decisions relatives al desenvolupament de nous productes.

Un exemple excel·lent d’aquest procés és el desenvolupament del telèfon mòbil V3 o Razr de Motorola. L’equip director va acordar desenvolupar un nou producte a partir d’una idea de disseny: fer el telèfon més pla que es pogués per tal de satisfer les necessitats i els valors identificats dels consumidors, que van ser confirmats per estudis de mercat. El disseny era tan radical que el departament de R+D va haver de desenvolupar components que fessin possible el producte final, com ara una nova tecnologia de teclat,. Per als usuaris, el nou telèfon era diferents gràcies al seu disseny radical, independentment de les nombroses innovacions tecnològiques i, malgrat que la crítica no va ser unànime respecte dels aspectes tècnics, es va convertir en el telèfon mòbil més venut del món.

Ara entenem que la innovació no és només cosa de tecnologia, sinó que també demana un coneixement profund del client, un model empresarial adequat, i un bon disseny.

“No s’ha de revelar” (Not To Be Disclosed - NTBD): és la recepta secreta de la innovació, que inclou tots els elements que hem esmentat tot i que, en tant que procés iteratiu, no han de seguir un ordre rígid. Les execucions més efectives són les que els tenen tots en compte a nivell de la direcció en l’etapa de desenvolupament estratègic.

No obstant això, tenim molts exemples de casos en els quals no hi ha tots els elements, amb resultats diversos.

El “Dispositiu basat en la tecnologia” (Technology Based Device - TBD): és el producte o servei originat en el departament de R+D que espera l’aplicació correcta, l’oportunitat comercial i el disseny capaços de donar-li vida. La mítica nota POST-IT de 3M entraria en aquesta categoria.

El “Nou disseny” (New Design - ND): en alguns casos, la innovació pot voler dir simplement un nou factor de forma sense cap canvi tecnològic radical. L’activitat de redisseny pot convertir el que abans era una mercaderia en una icona valuosa. Swatch centra la seva diferenciació en la capacitat de redissenyar els seus rellotges de manera que sempre estiguin a l’última moda, cosa que fa que els clients en continuïn comprant més.

La “Trompeta nuclear” (Nuclear Trumpet - NT): a vegades una empresa té tanta confiança en la superioritat del seu desenvolupament tecnològic que decideix comercialitzar-lo com a tal. Aquests artefactes tecnològics no incorporen valors de disseny ni un coneixement sòlid del client i, per tant, sovint no tenen l’èxit comercial que es mereixen. Els serveis Wireless Application Protocol (WAP) descrits abans són un exemple d’una tecnologia introduïda en el mercat sense haver estat elaborada.

En resum, en primer lloc, la innovació és un assumpte d’estratègia: construir un equip que inclogui totes les disciplines rellevants necessàries per al desenvolupament d’un nou procés, producte o servei (identificació de necessitats, desenvolupament de tecnologia, models empresarials i disseny). Si no tens aquests coneixements a nivell intern, busca un soci de confiança. Estableix un procediment per a l’elaboració d’una estratègia de la innovació, és molt probable que sigui un procés iteratiu, perquè caldrà realimentació de la recerca. Després, decideix (defensa o atac) i executa. Sembla prou senzill, però el problema està en l’execució. Les empreses innovadores necessiten tenir determinats tipus de característiques organitzatives per poder gestionar la tensió entre creativitat i creació de valor; però això, tanmateix, és un altre tema.