05
CULTURA I HISTÒRIA DEL DISSENY. ANÀLISI DEL LLENGUATGE VISUAL. DISSENY I MERCAT. TECNOLOGIA I TRACTAMENT DE LA INFORMACIÓ ,
1991
Disseny de Nous ProductesEls nous productes a l’empresa
En el present treball es denominen nous els productes que ho són per a l'empresa, siguin o no innovacions. És, doncs, una visió industrial, interna a l'activitat empresarial. Els nous productes també adquireixen aquesta denominació independentment de llur grau de novetat. S'anomenen, així, productes nous tant els productes originals que aporten noves característiques físiques o perceptives com els productes redissenyats o reformulats, és a dir, aquells en els quals varien algunes de llurs característiques físiques sense que se n'alteri la funció fonamental. Fins i tot els productes que presenten característiques semblants, però que ofereixen una imatge distinta a l'usuari o en modifiquen la percepció, és a dir, productes reposicionats, es consideren nous i subjectes en major o menor mesura a una problemàtica similar.2
La primera constatació és la constant activitat de les empreses en la generació de nous productes, entenent com a tals els descrits anteriorment. Tant el treball de camp realitzat com nombroses referències d'estudis duts a terme dintre i fora del país confirmen que el desenrotllament de nous productes és una funció contínua en la majoria de les organitzacions.3 Aquesta funció depèn fonamentalment del sector, relativament poc de la conjuntura econòmica i molt poc del volum de l'empresa, encara que es tendeix a considerar la mitjana empresa com a relativament més activa que la gran.
La segona és la importància dels problemes que envolten la gestió dels nous productes, problemes que poden resumir-se en dos: l'elevada taxa de fracassos i el cost del desenrotllament i sobretot del llançament dels nous productes.
Pel que fa al risc, encara que per la grandària de la mostra no és possible concloure'n dades quantitatives, totes les empreses han acceptat una elevada taxa de fracassos, fins i tot en el cas de productes provats amb èxit en altres països. En determinats sectors industrials, la taxa de fracàs dels nous productes arriba fins a xifres entorn del 50%. Es consideren normals xifres entorn del 35 al 40% en productes de consum i del 18 al 20% en productes industrials.
Pel que fa al cost, depèn òbviament de cada sector, empresa i fins i tot producte, i, encara que és difícil accedir a xifres concretes, a causa, entre altres raons, de la falta d'una comptabilització adequada, s'han obtingut algunes dades significatives pel que fa a percentatges i a la durada estimada del desenrotllament dels nous productes, cosa que indirectament mesura part del cost d'aquests. Aquest temps s'estén d'un a tres anys en les empreses entrevistades.
En resum, el risc i el cost són els problemes més rellevants en el procés de desenrotllament de nous productes, segons acord general. Amb tot, l'activitat innovadora no es pot detenir ni reduir, perquè fonamentalment els estímuls per a desenrotllar nous productes són externs a l'empresa. Si s'analitzen atentament els motius exposats per al desenrotllament de nous productes resumits en la figura 1, es pot observar que només els dos últims, els objectius financers i el creixement de les vendes, són fruit d'una voluntat activa de l'empresa. Els altres elements de l'entorn són aliens al seu control directe.  Si es reflexiona sobre les tendències futures, el manteniment d'aquestes causes sembla evident. El creixement de la competitivitat per la via de nous productes, la creixent diversificació de les empreses, la maduresa i saturació dels mercats, els canvis d'hàbits dels consumidors, les majors exigències dels usuaris, l’increment de les taxes d'innovació, les pressions dels governs i dels grups de consumidors en la regulació dels productes, constitueixen algunes tendències que són ja avui una realitat, davant les quals l'actitud de l'empresa ha de ser l'anticipació al canvi i la gestió de la innovació.
Aquesta anàlisi condueix a la formulació de la hipòtesi segons la qual la reducció del risc i del cost en el desenrotllament dels nous productes passa per la formulació d'una estratègia i pel procés planificat de llur disseny i llançament.
La hipòtesi apareix reforçada si s'estudien detingudament les variables que discriminen l'èxit i el fracàs dels nous productes de la figura 2.
 Com es pot observar, gran part de les variables es relacionen directament amb el procés seguit, mentre que d'altres, com el desenrotllament de capacitats i recursos humans, organització i coneixement de les necessitats de l'usuari, ho fan amb l'estratègia. Estratègies per al desenrotllament de nous productes L'anàlisi dels factors que expliquen el fracàs o l'èxit en el llançament de nous productes indica que comptar amb una estratègia explícita per al desenrotllament de nous productes és necessari per a reduir la taxa de fracassos. Aquesta evidència és constatada per diversos autors que afirmen que els nous productes no poden ser tractats com una dada ni la tecnologia com un recurs de l'empresa a utilitzar quan convingui, sinó que han de constituir part de la seva estratègia.4 El desenrotllament de nous productes està lligat al pensament estratègic de moltes empreses, cosa que ajuda a definir les alternatives possibles, com s'ha pogut constatar. Per a moltes empreses dels sectors estudiats, els nous productes són la part central de llur estratègia corporativa. En altres sectors també és cert: el ràpid creixement d'incomptables firmes en sectors com l'ofimàtica, la bioenginyeria, la microelectrònica i la robòtica és l'evidència del potencial d'una estratègia de nous productes ben concebuda. De la mateixa manera moltes empreses existents mantenen llur posició gràcies a una elecció encertada de productes feta anys enrera.
Reconeixent la importància estratègica dels nous productes, algunes empreses desenrotllen estratègies de nous productes com a part de llur planificació corporativa, com descriu Crawford.5 Aquest autor afirma que moltes empreses estan iniciant la definició de les estratègies de nous productes, a base d'especificar els productes, mercats, tecnologies i l'orientació de la firma que es persegueix, amb el programa de nous productes.
Un dels problemes principals en l'estratègia de nous productes és que existeixen poques aportacions teòriques i metodològiques per a la formulació i definició de les estratègies. La majoria dels conceptes de planificació estratègica es refereixen als productes i mercats existents. Conceptes com les Unitats Estratègiques de Negoci (UEN), l'anàlisi del portafoli i els consegüents models d'assignació de recursos es refereixen als productes o unitats estratègiques existents. Es poden extreure unes certes indicacions dels referits models, i així s'ha fet a la tesi, però de totes maneres existeix un buit quant a trobar un procés sistemàtic per a generar i elegir alternatives estratègiques en nous productes o negocis.
L'esquema estructura-conducta-resultats proporciona una base de partida per a la formulació de l'estratègia de nous productes, que està d'acord amb nombrosos autors, entre els quals podem destacar Cooper.6
L'estratègia de nous productes (conducta) determina els resultats de l'empresa, condicionada pels elements estructurals del sector i, naturalment, pels altres aspectes de la conducta de la firma, com es pot veure gràficament a la figura 3.
 L'estratègia de nous productes es relaciona íntimament amb l'estratègia de l'empresa, però hauria de ser més específica. L'estratègia de nous productes d'una firma hauria de definir la direcció del programa de nous productes (indicant, per exemple, quin tipus de productes, mercats i tecnologies s'ha de desenrotllar), l'orientació o actitud (per exemple, si és líder o seguidora, agressiva o passiva), i les prioritats (per exemple, el pressupost d'I + D). L'estudi citat de Crawford identifica quatre grans dimensions pera definir l'estratègia de nous productes d'una empresa, i són: tipus de producte, activitat de l'usuari final, tipus de tecnologia utilitzada i tipus o classe d'usuari final.
Per la seva banda, Cooper, en l'article referit, descriu l'estratègia de nous productes a través de quatre blocs: el tipus de nous productes desenrotllats, el tipus de mercats a aconseguir, el tipus de tecnologies utilitzades i, finalment, la naturalesa, l'orientació i les prioritats del procés.
Els resultats que permeten mesurar l'eficàcia d'una estratègia són diversos, i hi destaquen els següents:
a) Criteris financers: per exemple, percentatge de les vendes generat pels nous productes.
b) Objectius: de quina manera el programa dels nous productes aconsegueix els seus objectius.
Urban i Hauser7 redueixen les estratègies de nous productes fonamentalment a dues categories: reactives i proactives. Alhora cadascuna es divideix en altres de possibles. Aquesta divisió es la que fonamentalment s'ha utilitzat en el treball de camp, i a través de la qual s'han classificat les empreses.
Una empresa pot tenir dos tipus d'estratègies pel que fa a nous productes. L'una consisteix a desenrotllar nous productes quan intueix que s'esdevindrà algun canvi, o quan realment percep que un nou producte ha estat desenrotllat pels seus competidors. Aquest tipus d'estratègies s'anomenen reactives, és a dir, de reacció davant d'algun element extern. Altres empreses, al contrari, generen el canvi elles mateixes i són les primeres a innovar: tenen una estratègia proactiva.
Les estratègies reactives poden ser de molt distinta índole. Així, es pot parlar d'estratègies defensives, que consisteixen a competir amb els nous productes que apareixen, mitjançant millores o modificacions en els existents, però sense arribar a crear un nou producte substitutiu original. Això correspondria a l'estadi més elemental de novetat d'un producte, el producte reposicionat. És evident que aquestes estratègies tenen validesa només a curt termini, si s'imposen els nous productes originals. Hi ha també estratègies imitatives, estratègies conegudes per «me too». Consisteix en la còpia o imitació del concepte del competidor, fins i tot abans de conèixer si ha tingut èxit o no. Aquesta és una estratègia comuna en la majoria d'alguns sectors, on els innovadors són molt pocs, mentre que la majoria són seguidors. En cl present estudi, el sector de la confecció seria un exemple clar d'estratègia imitativa, que segueixen la majoria de les empreses.
Una variant de l'estratègia anterior consisteix a millorar el producte competidor, ser «el segon, però millor». L'objectiu d'aquesta estratègia és ser flexible i eficient pera aconseguir un producte millor que el del competidor sense caure en les despeses de desenrotllament i experimentació inicials. S'ha identificat alguna empresa del sector del petit aparell electrodomèstic que segueix l'esmentada estratègia. Finalment, una estratègia de reacció típica és respondre directament a les necessitats explícitament definides pels usuaris. És l'estratègia seguida per moltes empreses de productes intermedis, que responen així a les comandes concretes del client.
Contràriament, en les estratègies proactives, l'empresa inicia la innovació i es beneficia de la major rendibilitat derivada de ser la primera, encara que lògicament amb un risc major. Una empresa pot basar la seva estratègia proactiva de dues maneres. L'una, donant prioritat a la investigació i al desenrotllament, és a dir, assignant recursos a la investigació i posant al mercat els resultats d'aquesta investigació. La segona, donant èmfasi al marketing, és a dir, desenrotllant només aquells productes que responen a una necessitat detectada.
Les empreses de productes de consum que tenen una estratègia proactiva acostumen a actuar d'aquesta manera, mentre que les de productes industrials (química, siderometal•lúrgia, etc.) segueixen la primera. Amb tot, nombrosos estudis coincideixen a admetre que la majoria de les innovacions amb èxit han estat generades a partir del reconeixement de necessitats del mercat, més que no pas d'invents o descobriments procedents de laboratoris d'investigació i desenvolupament.8
Una de les maneres més proactives del desenvolupament de productes és la que Urban anomena «entrepreneurial». Consisteix a fer posible que una persona —l’entrepreneur— que té una idea, la desenrotlli mitjançant l'ajuda (venture) de l'organització, dintre o fora d'ella. Algunes empreses (l'esmentat autor cita 3M) tenen un departament de new venture per a fer possibles aquestes oportunitats.
Finalment, una altra estratègia proactiva pera incorporar nous productes és l'«adquisictó». En aquest cas es compra una altra empresa que tingui productes nous per a l'empresa compradora i potser per al mercat.
L'elecció d'una alternativa estratègica o altra depèn de l'estratègia de l'empresa i de l'estructura del sector. Ambdós aspectes sempre formen part dels diferents sistemes formals de selecció de l'estratègia.
En les empreses analitzades, els elements identificats com a més rellevants en la decisió d'una estratègia proactiva o reactiva són els de la figura 4.
 En línies generals, les conclusions que se n'extreuen són que les estratègies reactives poden ser millors per a les empreses que.9
— tenen una estratègia competitiva basada en els costos;
— requereixen una major concentració en els productes i mercats existents;
— poden aconseguir poca protecció a la innovació;
— disposen d'uns mercats la dimensió dels quals no els permet recuperar els costos de desenrotllament;
— estan en perill de ser superades per la imitació de la competència;
— exerceixen una innovació en el sector que procedeix dels proveïdors o dels clients.
Contràriament, les empreses són proactives en llurs estratègies de nous productes si — llur estratègia competitiva es basa en la diferenciació del producte; — tenen una política de creixement;
— busquen introduir-se amb nous productes o en nous mercats;
— tenen capacitat per a aconseguir patents i protecció del mercat;
— poden accedir a mercats de gran volum o de molt marge;
— tenen recursos humans i econòmics i temps suficient per a desenrotllar nous productes;
— la competència no és capaç d'entrar ràpidament amb una estratègia de «segon, però millor»;
— tenen un cert poder en el canal de distribució.
El procés de desenrotllament de nous productes El procés de desenrotllament de nous productes, encara que aparentment distint per a cada empresa, presenta nombrosos trets comuns. Simplificant, hi hauria dos extrems, dos models tipus. El primer, representat en la figura 5. és un procés seguit per empreses mancades d'una estratègia definida per als nous productes. Els resultats d'aquestes empreses, mesurats, sigui per la posició de l'empresa en el sector, sigui pels fracassos de productes que elles mateixes admeten, indiquen clarament les fallades d'aquest procés.  El model proposat (esquematitzat en la figura 6), basat en distintes aportacions teòriques, es demostra absolutament vàlid, i és seguit amb aproximació per les empreses més rellevants, més exemplars i amb una eficàcia major en el desenvolupament de llurs productes.
El procés, tal com es proposa i és seguit per algunes empreses «excel•lents», presenta algunes característiques destacables.
La primera és la recerca activa d'oportunitats i idees enfront de l'actitud passiva i reactiva. Exploració sistemàtica, que requereix la definició dels camps d'investigació i, en conseqüència, objectius i estratègies definits. La selecció de les idees potencialment vàlides s'ha de realitzar precisament d'acord amb l'esmentada estratègia.
 La segona és l'amplitud conceptual de l'etapa de disseny, o, si ho preferiu, les fases necessàries prèvies .i l'activitat pròpiament de projecte. Elements com la definició del concepte del producte, del posicionament i de l'estratègia de marketing suposen que el producte a dissenyar és precisament una variable a modelar i no una dada fixa que ha de comercialitzar-se a qualsevol preu. El concepte del producte i els elements de marketing desitjats per a una major precisió i un major ajust del producte al seu mercat, formen part dels requisits del disseny.
La tercera és la reducció permanent del risc mitjançant anàlisis explícites, com el test del producte, del mercat o la mateixa anàlisi econòmica. I també implícites, com el que comporta desenvolupar, prèviament al llançament del producte, un pla de marketing precís amb la definició de totes les seves variables: producte, preu, distribució i comunicació.
Finalment, el procés proposat tendeix a eliminar totes i cadascuna de les variables que discriminen l'èxit i el fracàs de nous productes, resumides en la figura 2.
1. La creació, el desenrotllament i el llançament al mercat de nous
productes es una àrea clau en totes les organitzacions. L'estudi del
fenomen, les seves raons, els seus problemes i les mesures per a
aconseguir una major eficàcia són l'objectiu de la tesi de la qual
forma part aquest article. En aquesta tesi s'analitzen empreses de tres
sectors industrials distints: el sector de les joguines, el de la
confecció tèxtil i el de l'aparell electrodomèstic petit. Tots ells són
sectors importants al nostre país, i, per bé que molt diferents entre
ells, tenen en comú una important activitat en el desenvolupament de
productes. L'anàlisi de la realitat empresarial no ha fet més que
confirmar les hipòtesis formulades. Es a dir, per a aconseguir una
millora en el procés de desenvolupament de nous productes, per a
aconseguir millors resultats, cal adoptar una conducta definida,
consistent en una estratègia adaptada a l'estructura i a les condicions
del sector, i un procés planificat durant tot el procés de
desenvolupament. Ambdues coses, l'estratègia i el procés, en coherència
amb les capacitats de l'empresa i, per tant, d'acord amb la seva
posició competitiva dins del sector. La descripció de la conducta i
dels resultats de les empreses, una a una, junt amb l'anàlisi dels
sectors industrials que les emmarquen i condicionen unes determinades
estratègies genèriques, verifica, com ja s'ha dit, l'enceti dels passos
proposats. La tesi aporta, doncs, un mètode pràctic, útil i operatiu
per a millorar el disseny i el marketing de nous productes basant-se en
la teoria existent, la pràctica professional i l'evidència empírica de
les empreses estudiades.
2. Aquesta classificació de nous productes està d'acord amb nombrosos
autors, entre els quals podem citar Rothberg, R., Corporate Strategy
and Producte Innovation, Free Press, Nova York, 1981 i Chofray, D.,
Développement et gestion des produits nouveaux, MacGraw Hill, Nova
York, 1983.
3. Cal destacar l'estudi realitzat a la Gran Bretanya en plena crisi
industrial per encàrrec del British Institute of Management: Randall,
G., Managing New Products, BIM Foundation, Londres, 1983.
4. Crawford, C. M., «Defining the Charter for Product Innovation», Sloan Management Review, tardor de 1980, pp. 3-12.
5. Crawford, C. M., op. cit.
6. Cooper, R G., «The Performance Impact of Product Innovation
Strategies», European Journal of Marketing, vol. 18, núm. 5, 1984.
7. Urban i Hauser, Design and Marketing of New Products, Prentice Hall, Englewood Cliffs, Nova Jersey, 1980.
8. The Conditions for Succes in Technological Innovations. OCDE. París. 1971. 9. los resultados obtenidos del análisis de los distintos sectores y de las empresas entrevistadas reflejados en los capítulos cuarto y quinto coinciden plenamente con algunas aportaciones teóricas, y en especial con Urban y Hauser. op. Cit.
|
Sobre l'autor
JORDI MONTAÑA
Professor i director del Departament de Direcció de Marketing d'ESADE, director del curs Direcci ó Estrat è gica de la Marca que s'imparteix a Esade-Madrid i catedr à tic de la Universitat Ramon LLull . És també soci de Quod, Disseny i Marketing, S. A. Pertany al consell assessor de Temes de Disseny. Doctor
Enginyer Industrial per la Universitat Polit è cnica
de Catalunya. Master en Direcci ó i Administraci ó d'Empreses per ESADE, on exerceix
l'activitat docent. Actualment ocupa el c à rrec de president de l'empresa Integral
Design and [...]
Relacionat 05 CULTURA I HISTÒRIA DEL DISSENY. ANÀLISI DEL LLENGUATGE VISUAL. DISSENY I MERCAT. TECNOLOGIA I TRACTAMENT DE LA INFORMACIÓ , 1991 MANUEL VÁZQUEZ MONTALBÁN Buscant la inutilitat desesperadament 05 CULTURA I HISTÒRIA DEL DISSENY. ANÀLISI DEL LLENGUATGE VISUAL. DISSENY I MERCAT. TECNOLOGIA I TRACTAMENT DE LA INFORMACIÓ , 1991 WOJCIECH GASPARSKI Comunicació, cultura i disseny: una aproximació sistèmico-praxiològica 05 CULTURA I HISTÒRIA DEL DISSENY. ANÀLISI DEL LLENGUATGE VISUAL. DISSENY I MERCAT. TECNOLOGIA I TRACTAMENT DE LA INFORMACIÓ , 1991 FERNANDO ANDACHT Disseny i dimensió fatològica 05 CULTURA I HISTÒRIA DEL DISSENY. ANÀLISI DEL LLENGUATGE VISUAL. DISSENY I MERCAT. TECNOLOGIA I TRACTAMENT DE LA INFORMACIÓ , 1991 JOSEP MARIA MONTANER El retorn de Tessenow 05 CULTURA I HISTÒRIA DEL DISSENY. ANÀLISI DEL LLENGUATGE VISUAL. DISSENY I MERCAT. TECNOLOGIA I TRACTAMENT DE LA INFORMACIÓ , 1991 H. TESSENOW La teulada 05 CULTURA I HISTÒRIA DEL DISSENY. ANÀLISI DEL LLENGUATGE VISUAL. DISSENY I MERCAT. TECNOLOGIA I TRACTAMENT DE LA INFORMACIÓ , 1991 LINO CABEZAS GELABERT Del Colorit al Color i la Funció de la Ciència en L’art 05 CULTURA I HISTÒRIA DEL DISSENY. ANÀLISI DEL LLENGUATGE VISUAL. DISSENY I MERCAT. TECNOLOGIA I TRACTAMENT DE LA INFORMACIÓ , 1991 XAVIER BERENGUER La imatge sintètica com a llenguatge 05 CULTURA I HISTÒRIA DEL DISSENY. ANÀLISI DEL LLENGUATGE VISUAL. DISSENY I MERCAT. TECNOLOGIA I TRACTAMENT DE LA INFORMACIÓ , 1991 GUI BONSIEPE Sobre funció, forma, disseny i «software» 11 ECODISSENY: UNA NOVA CULTURA DEL DISSENY, 1995 JORDI MONTAÑA Ecodisseny: noves formes de produir i dissenyar. Els nous reptes 21 MEMÒRIA, COMUNICACIÓ, ECONOMIA I DISSENY, 2004 JORDI MONTAÑA La gestió del disseny en la creació de marques La marca és l'actiu més important de l'empresa juntament amb els clients i el capital humà, que té el coneixement. La marca es crea a partir d'una sèrie d'elements que són intrínsecs i extrínsecs al producte, la major part dels quals són objecte de l'activitat del disseny, tant si es tracta del disseny de producte, disseny gràfic i de la comunicació com del disseny de l'entorn. La creació de marques fortes, amb impacte en el consumidor, tan sols es pot aconseguir amb la coherència i la coordinació de tots els missatges emesos. Això suposa una gestió adient de totes les activitats de disseny a l'empresa. |